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Administración
décima edición
Stephen P. Robbins
Capítulo
16
Mary Coulter
Los gerentes
como líderes
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
16–1
16.1 Quiénes son líderes y qué es
el liderazgo
• Líder: Alguien que puede influir en los demás y que posee
autoridad gerencial.
• Liderazgo: Lo que hacen los líderes; el proceso de influir en
un grupo para que alcance sus metas.
• Idealmente, todos los gerentes deberían ser líderes.
• Aunque los grupos pueden tener líderes informales que
emergen, esos no son los líderes que vamos a estudiar.
Las investigaciones han intentado responder la pregunta “¿Qué
es un líder efectivo?”.
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16.2 Primeras teorías sobre el
liderazgo
• Teorías de los rasgos (décadas de 1920 y 1930)
 Las investigaciones que se enfocaban en identificar
las características personales que diferenciaban a los
líderes de los no líderes, no tuvieron éxito.
 Las investigaciones posteriores sobre el proceso de
liderazgo identificaron siete rasgos asociados con un
liderazgo exitoso:

Impulso, el deseo de dirigir, honestidad e integridad,
confianza en sí mismos, inteligencia, conocimiento relativo al
trabajo y extroversión.
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Figura 16-1 Siete rasgos asociados con el liderazgo
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Primeras teorías sobre el
liderazgo (cont.)
• Teorías del comportamiento
 Estudios de la Universidad de Iowa (Kurt Lewin):

Identificaron tres estilos de liderazgo:
– Estilo autocrático: autoridad centralizada, baja
participación.
– Estilo democrático: involucramiento, alta participación,
retroalimentación.
– Estilo liberal: gerencia de no intervención.

Hallazgos de la investigación: resultados mixtos.
– Ningún estilo específico era consistentemente mejor para
producir un mejor desempeño.
– Los empleados se sentían más satisfechos con un líder
democrático que con uno autocrático.
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Primeras teorías sobre el
liderazgo (cont.)
• Teorías del comportamiento (cont.)
 Estudios de Ohio State.

Identificaron dos dimensiones del comportamiento de un líder:
– Estructura inicial: El rol del líder a la hora de definir su
función y las funciones de los miembros del grupo.
– Consideración: La confianza mutua del líder y el respeto
por las ideas y sentimientos de los miembros del grupo.

Hallazgos de las investigaciones: resultados mixtos.
– Los líderes altos-altos, generalmente (pero no siempre)
lograban un alto desempeño de tareas de grupo y una
elevada satisfacción.
– Las pruebas indicaron que los factores situacionales
parecían influir mucho en la efectividad del liderazgo.
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Primeras teorías sobre el
liderazgo (cont.)
• Teorías del comportamiento (cont.)
 Estudios de la Universidad de Michigan.

Identificaron dos dimensiones del comportamiento de un líder:
– Orientado al empleado: hacen hincapié en las relaciones
interpersonales.
– Orientado a la producción: enfatizan el logro de las tareas.

Hallazgos de las investigaciones:
– Los líderes orientados al empleado alcanzaban niveles altos
de productividad del grupo y de satisfacción laboral.
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Rejilla del liderazgo
• Rejilla del liderazgo
 Apreciación de los estilos de liderazgo usando dos
dimensiones:

Interés por las personas.

Interés por la producción.
 Clasifica los estilos gerenciales en cinco categorías:

Administración empobrecida.

Administración de tareas.

Administración a la mitad del camino.

Administración del club campestre.

Administración por equipos.
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Figura 16-3
La rejilla del
liderazgo
Fuente: Reimpreso con
autorización de Harvard
Business Review. Gráfica
obtenida de “Breakthrough in
Organization Development”
por Robert R. Blake, Jane S.
Mouton, Louis B. Barnes y
Larry E. Greiner, noviembrediciembre de 1964, p. 136. (©
1964). Derechos de
reproducción reservados por el
presidente y los miembros de
la junta rectora de Harvard
College y Robert R. Blake, y
Anne Adams McCanse,
Leadership Dilemmas-Grid
Solutions (Houston: Gulf,
1991, p. 29) Todos los
derechos reservados.
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Figura 16-2 Teorías del comportamiento del liderazgo
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Figura 16-2 (cont.)
Teorías del comportamiento del
liderazgo
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16.3 Teorías de contingencia
sobre el liderazgo
• El modelo de Fiedler
 Propone que el desempeño efectivo de un grupo
depende de hacer coincidir el estilo del líder en su
interacción con los seguidores, con la cantidad de
control e influencia en la situación.
 Premisas:

Un estilo de liderazgo determinado sería más efectivo en
diferentes tipos de situaciones.

Los líderes no cambian fácilmente sus estilos de liderazgo.
– Se requiere hacer coincidir al líder con la situación o
cambiar la situación para hacerla favorable al líder.
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Teorías de contingencia sobre el
liderazgo (cont.)
• El modelo de Fiedler (cont.)
 Cuestionario del compañero de trabajo menos preferido (LPC).

Determina el estilo de liderazgo al medir 18 pares de adjetivos
contrastantes.
– Alta puntuación: estilo de liderazgo orientado a las
relaciones.
– Baja puntuación: estilo de liderazgo orientado a las tareas.
 Factores situacionales al hacer coincidir al líder con la situación:

Relaciones líder-miembros.

Estructura de las tareas.

Poder por posición.
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Figura 16-4 Hallazgos del modelo de Fiedler
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Teorías de contingencia sobre el
liderazgo (cont.)
• Teoría del liderazgo situacional de Hersey y
Blanchard (SLT)
 Argumenta que el liderazgo exitoso se logra al
seleccionar el estilo adecuado de liderazgo que sea
contingente con el nivel de disposición de los
seguidores.
Aceptación: la efectividad del liderazgo depende de si los
seguidores aceptan o rechazan al líder.
 Disposición: el grado en el que las personas tienen la
habilidad y el deseo de realizar una tarea específica.

 Los líderes deben renunciar al control sobre sus
seguidores y a reducir su contacto con ellos a medida
que éstos se vuelven más competentes.
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Teorías de contingencia sobre el
liderazgo (cont.)
• Teoría del liderazgo situacional de Hersey y
Blanchard (SLT) [cont.]
 Genera cuatro estilos específicos de liderazgo al
incorporar las dos dimensiones de liderazgo de
Fiedler:

Decir: alto respecto de las tareas-bajo respecto de las
relaciones.

Vender: alto respecto de las tareas-alto respecto de las
relaciones.

Participar: bajo respecto de las tareas-alto respecto de las
relaciones.

Delegar: bajo respecto de las tareas-bajo respecto de las
relaciones.
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Teorías de contingencia sobre el
liderazgo (cont.)
• Teoría del liderazgo situacional de Hersey y
Blanchard (SLT) [cont.]
 Propone cuatro etapas para la disposición de los
seguidores:

R1: los seguidores son incapaces y están poco dispuestos.

R2: los seguidores son incapaces pero están dispuestos.

R3: los seguidores son capaces pero están poco dispuestos.

R4: los seguidores son capaces y están dispuestos.
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Teorías de contingencia sobre el
liderazgo (cont.)
• Modelo de la ruta-meta
 Sostiene que el trabajo de un líder es ayudar a sus
seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar la
dirección o el apoyo necesarios para asegurar que
esas metas sean compatibles con las metas de la
organización.
 Los líderes asumen diferentes estilos de liderazgo en
diferentes momentos dependiendo de la situación:

Líder directivo

Líder solidario

Líder participativo

Líder orientado a los logros
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Figura 16-5 Teoría de la ruta-meta
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16.4 Enfoques contemporáneos
del liderazgo
• Liderazgo transaccional
 Líderes que guían o motivan a sus seguidores hacia
las metas establecidas al aclarar las funciones y los
requerimientos de las tareas.
• Liderazgo transformacional
 Líderes que inspiran a los seguidores a trascender
sus propios intereses por el bien de la organización al
aclarar las funciones y los requerimientos de las
tareas.
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Enfoques contemporáneos del
liderazgo (cont.)
• Liderazgo carismático
 Un líder entusiasta y seguro de sí mismo, cuya
personalidad y acciones influyen en las personas
para que se conduzcan de cierta forma.
 Características de los líderes carismáticos:

Tienen una visión.

Habilidad de comunicar esa visión.

Disposición a tomar riesgos para alcanzar esa visión.

Sensibilidad ante el ambiente y las necesidades de los
seguidores.

Muestran comportamientos que están fuera de lo común.
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Enfoques contemporáneos del
liderazgo (cont.)
• Liderazgo visionario
 Un líder que crea y comunica una visión realista,
creíble y atractiva del futuro que mejora la situación
actual.
• Los líderes visionarios tienen la capacidad de:
 Explicar su visión a los demás.
 Expresar la visión no sólo verbalmente, sino
mediante su comportamiento.
 Ampliar o aplicar la visión a diferentes contextos de
liderazgo.
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Enfoques contemporáneos del
liderazgo (cont.)
• Características del liderazgo de equipo
 Tener paciencia para compartir la información.
 Ser capaz de confiar en los demás y ceder autoridad.
 Entender cuándo intervenir.
• Trabajo del líder de equipos
 Manejo de los límites externos del equipo.
 Facilitación del proceso del equipo.

Tutoría, facilitación, manejo de problemas disciplinarios,
revisión del desempeño de equipos e individuos,
capacitación y comunicación.
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Figura 16-6 Roles específicos del liderazgo de equipos
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16.5 Situaciones de liderazgo en
el siglo XXI
• Manejo del poder
 Poder legítimo

Poder que un líder tiene
como resultado de su
posición.
 Poder experto

 Poder coercitivo

Poder de un líder para
castigar o controlar.
 Poder de recompensa

Poder para dar beneficios o
recompensas positivas.
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La influencia que un líder
puede ejercer como
resultado de su
experiencia, habilidades o
conocimiento.
 Poder referente

Poder de un líder que
surge por sus recursos o
rasgos personales
deseables.
16–25
Desarrollo de la confianza
• Credibilidad (de un líder)
 La evaluación de la honestidad, competencia y
capacidad de inspirar a sus seguidores.
• Confianza
 La creencia de los seguidores y de los demás en la
integridad, carácter y habilidad de un líder.

Dimensiones de la confianza: integridad, competencia,
consistencia, lealtad y apertura.
 Está relacionada con mejoras en el desempeño
laboral, los comportamientos de ciudadanía
organizacional, la satisfacción laboral y el
compromiso organizacional.
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Figura 16-7 Sugerencias para la construcción de la confianza
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Empowerment
• Empowerment
 Consiste en dar a los empleados un tipo de poder de
decisión, como que los equipos puedan tomar
decisiones operacionales importantes para
desarrollar presupuestos, programar cargas de
trabajo, controlar inventarios y resolver problemas de
calidad.
 ¿Por qué otorgar a los empleados facultades de
decisión?

Porque dan respuestas más rápidas a los problemas y toman
decisiones más rápidas.

Porque trata el problema de los tramos de control más
grandes de los gerentes, quienes así pueden trabajar en
otros problemas.
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Liderazgo en las diferentes
culturas
• Elementos universales de
un liderazgo efectivo
 Visión
 Previsión
 Estimulación
 Honradez
 Dinamismo
 Positivismo
 Proactividad
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Figura 16-8 Selección de hallazgos del liderazgo transcultural
• Se espera que los líderes coreanos muestren una actitud paternalista con
sus empleados.
• Los líderes árabes que muestran amabilidad o generosidad sin que se les
solicite, son vistos como débiles por otros árabes.
• Se espera que los líderes japoneses sean humildes y hablen con
frecuencia.
• Los líderes escandinavos y holandeses que distinguen a alguien en
público, muy probablemente avergüencen a tales personas, en vez de
motivarlas.
• Se considera que los líderes eficaces de Malasia deben mostrar
compasión y a la vez usar un estilo más autocrático que participativo.
• Los líderes alemanes eficaces se caracterizan por una elevada
orientación al desempeño, baja compasión, baja autoprotección, baja
orientación al equipo, alta autonomía y alta participación.
Fuente: Basado en J. C. Kennedy, “Leadership in Malaysia: Traditional Values, International Outlook”, Academy of Management Executive, agosto de 2002, pp.
15-16; F.C. Brodbeck, M. Frese y M. Javidan, “Leadership Made in Germany: Low on Compassion, High on Performance”, Academy of Management Executive,
febrero de 2002, pp. 16-29; M. F. Peterson y J. G. Hunt, “International Perspectives on International Leadership”, Leadership Quarterly, otoño de 1997, pp. 20331; R. J. House y R. N. Aditya, “The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis?” Journal of Management, vol. 23, núm. 3, (1997), p. 463; y R. J. House,
“Leadership in the Twenty-First Century”, en A. Howard (ed.), The Changing Nature of Work (San Francisco: Jossey-Bass, 1995), p. 442.
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Diferencias de género y liderazgo
• Hallazgos de las investigaciones
 Los hombres y las mujeres emplean estilos
diferentes:

Las mujeres tienden a adoptar un estilo más democrático o
participativo, al menos en un trabajo dominado por hombres.

Las mujeres tienden a emplear el liderazgo transformacional.

Los hombres tienden a emplear el liderazgo transaccional.
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Figura 16-9 Dónde se desempeñan mejor las
gerentes: tarjeta de puntuación
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Capacitación para líderes
 Tiene más posibilidades de éxito con individuos que
tienen un autocontrol elevado que con individuos con
un autocontrol bajo.
 Los individuos con mayores niveles de motivación
para guiar son más receptivos a las oportunidades de
desarrollar el liderazgo.
• Se pueden enseñar:
 Habilidades de implementación.
 Construcción de la confianza.
 Tutoría.
 Análisis situacional.
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Sustitutos del liderazgo
• Características de los seguidores
 Experiencia, capacitación, orientación profesional o la
necesidad de independencia.
• Características del trabajo
 Trabajos rutinarios, inequívocos y satisfactorios.
• Características de la organización
 Objetivos establecidos de manera explícita, reglas y
procedimientos rígidos, grupos de trabajo cohesivos.
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Términos que conocer
• líder
• liderazgo
• teorías del
comportamiento
• estilo autocrático
• estilo democrático
• estilo liberal
• estructura inicial
• consideración
• líder alto-alto
• rejilla del liderazgo
• modelo de contingencia
de Fiedler
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
• cuestionario del compañero
de trabajo menos preferido
(LPC)
• relaciones líder-miembros
• estructura de las tareas
• poder por posición
• teoría del liderazgo
situacional (TLS)
• disposición
• modelo de participación del
líder
• teoría de la ruta-meta
• líderes transaccionales
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Términos que conocer (cont.)
• líderes
transformacionales
• líder carismático
• liderazgo visionario
• poder legítimo
• poder coercitivo
• poder de la recompensa
• poder experto
• poder referente
• credibilidad
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• confianza
• empowerment
(otorgamiento de
facultades)
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