Transcript ROBBINS_Adm10ed_cap15.ppt

Administración
décima edición
Stephen P. Robbins
Capítulo
15
Mary Coulter
Cómo motivar a los
empleados
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–1
15.1 ¿Qué es la motivación?
• Motivación
 Es el resultado de una interacción entre una persona
y una situación; no es un rasgo personal.
 Es el proceso mediante el cual los esfuerzos de una
persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos
hacia el logro de una meta.

Energía: una medida de intensidad o impulso.

Dirección: hacia las metas de la organización.

Perseverancia: dar el máximo esfuerzo para lograr las
metas.
 La motivación funciona mejor cuando las
necesidades del individuo son compatibles con las
metas de la organización.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–2
15.2 Primeras teorías sobre la
motivación
• Jerarquía de las necesidades de Maslow
• Teorías X y Y de McGregor
• Teoría de los dos factores de Herzberg
• Teoría de las tres necesidades de McClelland
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–3
Primeras teorías sobre la
motivación
• Teoría de la jerarquía de las necesidades de
Maslow
 Las necesidades se clasifican en cinco niveles, de
menor a mayor.
Los individuos deben satisfacer las necesidades de nivel
inferior antes de que puedan satisfacer las de nivel superior.
 Las necesidades satisfechas ya no motivarán.
 La motivación de una persona depende de conocer en qué
nivel dentro de la jerarquía se encuentra esa persona.

 Jerarquía de necesidades
De orden inferior (externas): fisiológicas, seguridad.
 De orden superior (internas): sociales, estima,
autorrealización.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–4
Figura 15-1 Jerarquía de las necesidades de Maslow
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–5
Primeras teorías sobre la
motivación (cont.)
• Teoría X y Teoría Y de McGregor
 Teoría X

Supone que los trabajadores tienen pocas ambiciones, les
disgusta su empleo, evitan las responsabilidades y tienen
que ser supervisados de cerca.
 Teoría Y

Supone que los trabajadores pueden utilizar su
autodirección, desean asumir responsabilidades y les gusta
su trabajo.
 Supuesto:

La participación en la toma de decisiones, los trabajos
interesantes y las buenas relaciones en el grupo
maximizarán la motivación.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–6
Primeras teorías sobre la
motivación (cont.)
• Teoría de la motivación e higiene de Herzberg
 Diferentes factores generan la satisfacción y la
insatisfacción laboral.

Factores de higiene: factores extrínsecos (entorno) que
crean insatisfacción en el trabajo.

Motivadores: factores intrínsecos (psicológicos) que crean
satisfacción en el trabajo.
 Intentaba explicar por qué la satisfacción laboral no
da como resultado un mayor desempeño.

Lo opuesto a “satisfacción” no es “insatisfacción”, sino “no
satisfacción”.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–7
Figura 15-2 Teoría de los dos factores de Herzberg
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–8
Figura 15-3 Visiones contrastantes sobre la satisfaccióninsatisfacción
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–9
Motivación y necesidades
• Teoría de las tres necesidades (McClelland)
 Hay tres importantes necesidades adquiridas que son
motivadores fundamentales en el trabajo:

Necesidad de logros (nAch)
– Impulso para sobresalir y tener éxito.

Necesidad de poder (nPow)
– Necesidad de influir en el comportamiento de los demás.

Necesidad de afiliación (nAff)
– El deseo de relaciones interpersonales.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–10
Figura 15-4 Ejemplos de las imágenes utilizadas para evaluar
los niveles de nAch, nAff, y nPow
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–11
15.3 Teorías contemporáneas
sobre la motivación
• Teoría del establecimiento de metas
• Teoría del refuerzo
• Teoría del diseño de puestos motivantes
• Teoría de la equidad
• Teoría de las expectativas
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–12
Motivación y metas
• Teoría del establecimiento de metas
 Propone que establecer metas que sean aceptadas, específicas
y desafiantes (pero alcanzables) dará como resultado un mayor
desempeño, comparado con no tener metas o que éstas sean
fáciles.
 Se adapta bien a la cultura de Estados Unidos y Canadá.
• Beneficios de la participación en el establecimiento de
metas
 Aumenta la aceptación de las metas.
 Impulsa el compromiso con las metas difíciles y públicas.
 Proporciona una retroalimentación al individuo (locus interno de
control) que guía su comportamiento y motiva su desempeño
(autoeficacia).
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–13
Figura 15-5 Teoría del establecimiento de metas
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–14
Motivación y comportamiento
• Teoría del refuerzo
 Asume que el comportamiento deseado se da en
función de sus consecuencias, que es causado
externamente y, si se refuerza, es probable que se
repita.

Se prefiere el refuerzo positivo por sus efectos a largo plazo
en el desempeño.

Es mejor ignorar el comportamiento no deseado que aplicar
el castigo, el cual puede crear comportamientos
disfuncionales adicionales.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–15
Diseño de puestos motivantes
• Diseño del puesto
 La manera en la que las tareas se pueden combinar
para conformar puestos completos.
 Factores que influyen en el diseño de puestos:
Cambios en el entorno/estructura de la organización.
 La tecnología de la organización.
 Las habilidades, capacidades y preferencias de los
empleados.

 Ampliación del puesto:

Aumentar el alcance del puesto (cantidad y frecuencia de las
tareas).
 Enriquecimiento del puesto:

Aumentar la responsabilidad y la autonomía (profundidad) de
un puesto.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–16
Diseño de puestos motivantes
(cont.)
• Modelo de las características del puesto (JCM)
 Un marco conceptual para diseñar puestos motivantes que generen
experiencias laborales significativas y satisfagan las necesidades
de los empleados.
 Cinco características principales del puesto:

Variedad de habilidades: cuántas habilidades y talentos se necesitan.

Identidad de las tareas: el grado al cual el puesto produce un trabajo
completo.

Importancia de las tareas: la importancia del trabajo.

Autonomía: cuánta independencia tiene el individuo que ocupa el
puesto.

Retroalimentación: grado al cual los trabajadores conocen bien lo que
hacen.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–17
Figura 15-6 Modelo de las características del puesto
Fuente: J.R. Hackman y J.L. Suttle (eds.). Improving Life at Work
(Glenview, IL: Scott, Foresman, 1977). Con autorización.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–18
Figura 15-7 Lineamientos para el rediseño de un puesto
Fuente: J.R. Hackman y J.L. Suttle (eds.). Improving Life at Work (Glenview,
IL: Scott, Foresman, 1977). Con autorización.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–19
Diseño de puestos motivantes
(cont.)
• Sugerencias para usar el JCM
 Combinar tareas (ampliación del puesto) para crear
un trabajo más significativo.
 Crear unidades naturales de trabajo para hacer que
el trabajo de los empleados sea importante y
completo.
 Establecer relaciones con los clientes (internos y
externos) para proporcionar retroalimentación.
 Expandir los puestos verticalmente (enriquecimiento
del puesto) para dar a los empleados más
autonomía.
 Abrir canales de retroalimentación para permitir que
los empleados sepan qué tan bien lo están haciendo.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–20
Teoría de la equidad
 Propone que los empleados perciban lo que obtienen
por su situación laboral (resultados) en relación con
lo que ellos contribuyen a él (insumos) y entonces
comparan esa relación insumos-resultados con los de
otros empleados.

Si la relación se percibe como igual entonces existe un
estado de equidad (justicia).

Si la relación se percibe como desigual, hay inequidad y la
persona siente que su compensación es insuficiente o
excesiva.

Cuando hay inequidad, los empleados intentarán hacer algo
para volver a equilibrar las relaciones (buscan justicia).
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–21
Teoría de la equidad (cont.)
 Respuestas de los empleados a las inequidades
percibidas:

Distorsionar sus relaciones o las de los demás.

Inducir a otros para cambiar sus propios insumos o
resultados.

Cambiar sus propios insumos (aumentar o disminuir sus
esfuerzos) o resultados (buscar mayores recompensas).

Elegir una comparación diferente (referente): otra persona,
sistema o el mismo individuo.

Dejar el puesto.
 A los empleados les preocupa la naturaleza absoluta
y relativa de las recompensas de la organización.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–22
Figura 15-8 Teoría de la equidad
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–23
Teoría de la equidad (cont.)
 Justicia distributiva:

La imparcialidad percibida acerca de la cantidad y
distribución de las recompensas entre los individuos (por
ejemplo, quién recibió qué).
– Influye en la satisfacción de los empleados.
 Justicia en los procedimientos:

La imparcialidad percibida del proceso que se sigue para
determinar la distribución de las recompensas (por ejemplo,
cómo recibió qué quién ).
– Afecta el compromiso organizacional de un empleado.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–24
Teoría de las expectativas
 Enuncia que un individuo tiende a actuar de cierta
manera con base en la expectativa de que el acto
estará acompañado de un resultado dado y en lo
atractivo que pueda resultar para el individuo esa
consecuencia.
 En esta teoría es clave entender y manejar las metas
de los empleados y la conexión entre esfuerzo,
desempeño y recompensas.

Esfuerzo: capacidades de los empleados y
capacitación/desarrollo.

Desempeño: sistemas válidos de evaluación.

Recompensas (metas): entender las necesidades de los
empleados.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–25
Figura 15-9 Modelo simplificado de las expectativas
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–26
Teoría de las expectativas (cont.)
• Relaciones de las expectativas
 Expectativa (vínculo entre el esfuerzo y el
desempeño).

La probabilidad percibida por un individuo de que esforzarse
dará como resultado un cierto nivel de desempeño.
 Medios

La percepción de que un nivel particular de desempeño dará
como logro el resultado deseado (recompensa).
 Valencia

La importancia o el grado de atractivo que el individuo le
asigna a la recompensa del desempeño (resultado).
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–27
Figura 15-10 Integración de las teorías
contemporáneas sobre la motivación
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–28
15.4 Temas actuales de motivación
• Desafíos transculturales
 Los programas motivacionales son más aplicables en
culturas donde el individualismo y el logro son
características culturales.

La evasión de incertidumbre de algunos países invierte la
jerarquía de necesidades de Maslow.

La necesidad de logro (nAch) está ausente en otras culturas.

Las culturas colectivistas consideran las recompensas como
“derechos” que tienen que distribuirse según las necesidades
individuales, y no por el desempeño individual.
 Consistencias transculturales.

Un trabajo interesante es deseado casi en todos los lugares,
así como el crecimiento, los logros y la responsabilidad.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–29
Motivación de grupos únicos de
trabajadores
• Motivación de una fuerza laboral diversa
 Motivar una fuerza laboral diversa mediante la
flexibilidad:

Los hombres desean más autonomía que las mujeres.

Las mujeres desean oportunidades de aprendizaje, horarios
de trabajo flexibles y buenas relaciones interpersonales.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–30
Motivación de grupos únicos de
trabajadores (cont.)
• Motivación de una fuerza laboral diversa
 Semana laboral comprimida.
 Días más largos de trabajo, pero menos días.
 Horario flexible (flextime).
 Número específico de horas a la semana, pero con diferentes
horas de llegada, salida y pausas para comida, alrededor de
ciertas horas pico en las que todos los empleados tienen que
estar presentes.
 Trabajo compartido.
 Dos o más personas comparten un empleo de tiempo
completo.
 Trabajo a distancia.
 Los empleados trabajan desde su casa usando conexiones
de computadora.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–31
Motivación de grupos únicos de
trabajadores (cont.)
• Motivación de los profesionistas
 Características de los profesionistas:

Compromiso fuerte y a largo plazo hacia su campo de
acción.

Su lealtad es con su profesión, no con el empleador.

Tienen la necesidad de actualizar con regularidad sus
conocimientos.

No definen su semana laboral de 8 am a 5 pm.
 Motivadores para los profesionistas:

Desafíos en el empleo.

El apoyo de la organización a su trabajo.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–32
Motivación de grupos únicos de
trabajadores (cont.)
• Motivación de trabajadores eventuales
 Oportunidad de llegar a ser un empleado
permanente.
 Oportunidad de capacitarse.
 Equidad en la compensación y los beneficios.
• Motivación de empleados que están poco
capacitados y que ganan el salario mínimo
 Programas de reconocimiento de empleados.
 Elogios sinceros.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–33
Temas actuales de motivación
• Diseño de programas de recompensas
adecuados
 Administración a libro abierto.

Involucrar a los empleados en la toma de decisiones en su
lugar de trabajo al abrir los estados financieros del
empleador.
 Programas de reconocimiento para los empleados.

Dar atención personal y expresar interés, aprobación y
aprecio por un trabajo bien hecho.
 Programas de pago por desempeño.

Planes de compensación variables que pagan a los
empleados con base en una medida de desempeño:
– Número de piezas, incentivos salariales, reparto de
utilidades y bonos fijos.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–34
Diseño de programas de
recompensas adecuados (cont.)
 Programas de compra de acciones:

Instrumentos financieros (en vez de compensación
monetaria) que dan a los empleados el derecho a comprar
acciones de la compañía a un precio fijo.

Las opciones tienen valor si el precio de las acciones
aumenta por encima del precio de compra; dejan de tener
valor si el precio de las acciones está por debajo del precio
de compra.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–35
De la teoría a la práctica:
Lineamientos para motivar a los
empleados
• Reconozca las diferencias
individuales.
• Verifique si el sistema es
equitativo.
• Haga que coincidan personas y
puestos.
• Utilice el reconocimiento.
• Utilice metas.
• Asegúrese de que las metas
parezcan alcanzables.
• Muestre atención e interés por
sus empleados.
• No ignore el dinero.
• Individualice las recompensas.
• Vincule las recompensas y el
desempeño.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–36
Términos que conocer
• motivación
• teoría de la jerarquía de las
necesidades
• necesidades fisiológicas
• necesidades de seguridad
• necesidades sociales
• necesidades de estima
• necesidades de
autorrealización
• teoría X
• teoría Y
• teoría de los dos factores
• factores de higiene
• motivadores
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
teoría de las tres necesidades
necesidad de logros (nAch)
necesidad de poder (nPow)
necesidad de afiliación (nAff)
teoría del establecimiento de
metas
autoeficacia
teoría del refuerzo
reforzadores
diseño del puesto
alcance del puesto
ampliación del puesto
15–37
Términos que conocer (cont.)
• enriquecimiento del puesto
• profundidad del puesto
• modelo de las
características del puesto
(JCM)
• variedad de habilidades
• identidad de las tareas
• importancia de las tareas
• autonomía
• retroalimentación
• teoría de la equidad
• referentes
• justicia distributiva
•
•
•
•
•
•
•
•
justicia de procedimientos
teoría de las expectativas
semana laboral comprimida
horario flexible (flextime)
trabajo compartido
trabajo a distancia
administración a libro abierto
programas de reconocimiento para
los empleados
• programas de pago por
desempeño
• opciones de compra de acciones
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
15–38