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第十組 9935032 9935048 9935072 9935054 9935050 蔡宜蓉(組長) 洪千惠 張莉涓 許仁鳳 張文雅 作者：詹姆 柯林斯（Jim Collins） 出版社：遠流出版 得獎：2002黏政治大學科館百大TOP1O 誠品2002年商業類推薦書 金石堂2002年最具影響力選書 經濟部2003年「金書獎」 博客來2004年度之最與網友最愛100 新學友財經首選1000推薦書 第一章 「優秀」是「卓越」 之敵 第四章 面對殘酷現實，但絕 不喪失信心 第七章 以科技為加速器 第二章 第五級領導 第三章 先找對的人，在決定 要做什麼 第五章 第六章 刺蝟原則 強調紀律的文化 第八章 飛輪與命運環路 第九章 從優秀到卓越再到基 業長青 如果把企業可以把他分成三個階段： 有紀律的員工→有紀律的思考→有紀律的行動 在每個階段中，都包含了兩個重要觀念。包圍著整 個觀念架構的是我們稱之為「飛輪」。 優秀是卓越之敵，這不只是企業需要面對的問題， 也是人類共通的問題。 空降的企業明星不能領導公司從優秀變成卓越。十 一家「從優秀到卓越」的公司中，有十家公司的執 行長都是經由內部升遷而坐上這個位子，反之，對 照公司選用空降部隊擔任執行長的頻率則有六倍之 多。 併購無法帶動「從優秀到卓越」的變動： 兩家平庸的大企業聯姻之後，仍無法變成一家卓越 的公司。 「從優秀到卓越」的公司不怎麼在意管理管理變動、 激勵員工，或營造團結的氣氛。當具備了充分條件 十，忠誠、團結、激力和改變的問題都不再是問題。 「從優秀到卓越」的公司大半並非從事卓越的行業， 有些產業甚至狀況很糟。沒有一家公司是搭順風車， 在火箭一飛衝天的時候，恰好做在上面。卓越不是 靠環境造的，卓越多半都是有意是選擇的結果。 「天生謙虛」 從優秀到卓越的公司領導人幾乎很少 談到自己，他們會大談公司的成就和其他主管的貢 獻，但是一提到自己的功勞時，他們立刻岔開話題。 第五級領導的內涵並不只是謙虛而已，同時還包含 了不屈不饒的易利，決心進一切努力，推動公司邁 向卓越。 最大諷刺是，通常一個人能夠位高權重，是因為他 積極進取，野心勃勃，這卻和第五級領導所要求的 謙虛性格背道而馳。再看一個事實：董事長往往誤 以為一定要從外界引進自大的明星企業家，才有辦 法把祖之改造為卓越公司。 先想清楚要把車子開往何方之前，先把適當的人請 上車(並且把不適合的人都請下車)。 第二個重點是，要讓公司從「優秀」變成「卓越」， 在用人時必須精挑細選，非常嚴謹。 成長的最大瓶頸在於人才 1.卓越公司的領導人通常都了解，成長的最大瓶頸 部在於市場、技術、競爭惠產品，「能不能攬到適 合的人才，並且留住人才」的重要性凌駕於這一切 之上。 2.第一個因素是人才，第二是人才，第三是人才， 第四是人才，第五還是人才。我們能轉型成功，主 要還是因為我們選對了人來做事。 優秀的人才不需要上司管哩，他們需要指引、教導 與領導，但不是嚴謹的管理。 花很多時間精挑細選出一流人才。找對了人之後， 會盡一切努力留住人才，讓它長期為公司效命。如 果選錯了人，就坦然面對錯誤，這樣才不會耽擱大 家的時間，我們能繼續幫忙其他的計畫，而他們也 能繼續追求人生目標。 「從優秀到卓越」的公司領導人一旦發現需要變動 人事，都會迅速採取行動。 1.最佳「策略」-不是關於「怎麼做」，而是關於 「誰來做」。 2.他們總是拼命的尋找最好的解答，但是，最後的 決定仍然會得到每個人的支持，因為所有的爭辯都 是為了公司整體利益，而不是個人私利。 我不需要鼓舞人心的美夢。事實勝於美夢。 大部份的決策者幾乎都是一心多用的狐狸型－只想 得到短期的好處，對每件事都充滿興趣，但是都缺 乏行動。因此決策者必須要學習像刺蝟有一顆單純 且專注的心。 不要想得太複雜 你們對什麼事業充滿熱情？ 把自己最拿手的事情，做到最完美就好了！ 銀髮產業 你們的經濟引擎主要靠什麼來驅 動？ 學校提供的資源及知識 你們在哪些方面能達到世界頂尖 水準？提供最好的服務給長者 時時刻刻要守「紀律」! 成功的企業，不在乎如何創造機會，只懂得把握機 會！ 高 低 高層級組織 卓越的組織 低官僚組織 新創立的組織 低 高 強 調 紀 律 的 文 化 透過本書的分析，訪問過八十四位「從優越到卓越」的 公司高階主管後發現，八成以上的主管並沒有把科技列 為轉型成功的五個關鍵要素之一，雖然科技日新月異影 響了企業的成長去向，但一個卓越的公司，除了擁有科 技技術的關鍵外，最重要的是企業文化，公司必須要有 調和一致的理念，才能是主管和員工都有相同的經營動 機，卓越的領導人是有著發自內心的創造驅動力，能使 公司卓越進步，而表現平平的公司，領導人往往都是將 害怕落後作為驅動力，兩者的不同，會大大的影響公司 卓越的關鍵，所以我們建議所有的企業領導人，不要被 動的因為其他公司而改變，應該穩穩的站住腳步，然後 在大步的往前跑，追求創新及卓越。 從優秀到卓越的公司通常是面臨危機時， 努力改革轉型而來，在普通人眼裡，可能 十分戲劇化，極具革命性，但無論最後的 結果是多麼戲劇化，轉型從來都不是輕易 在短時間做到的，更不可能一舉成功，書 中的訪談引言告訴我們：從優秀到卓越的 公司不曾有過「奇蹟出現的那一刻」。 卓越的公司不是一夕之間就能達成的，是必須像 好酒那樣醞釀，領導人要找到釀酒的作法，才能 讓它慢慢成熟發酵。書中說到，持續的改善和提 升績效中蘊藏了巨大的力量，意味著企業必須像 飛輪一樣慢慢加速，一直到可以飛的時侯，企業 中的員工和主管都已經不知不覺完全投入在團結 的變革中，主管不需要昭告員工我們必須改革， 靠著穩定緩慢的加速，讓員工了解到公司的計畫， 只要累積到足夠的動能，企業不知覺中就已經站 在往卓越的路上了，我們透過書中的分析明白， 與其花盡力氣鼓舞士氣或激勵員工，不如用心計 畫好的改革，當展現了績效和動能後，員工自然 就會團結一致，然企業成功的推動飛輪，飛過轉 著點到達卓越。 觀念的連結 1. 造鐘，而非報鐘－建立起能歷經不同世代的領 導人和各種產品生命週期後能然持久不墜、是 應良好的組織：而不要只依賴一位卓越的領導 人或卓越的構想。 2. 兼容並蓄之美－在許多方面都能同時兼顧兩個 極端。不是非黑即白，而是想辦法魚與熊掌基 德（兼顧目的和利潤、延續性和改革、自由和 責任等等）。 3. 核心理念－將核心價值（恆久不變的信念）和 核心目的（為何企業不單只是為了賺錢）當作 決策的指導原則，並長期藉此激勵組織上下的 成員。 4. 保存核心／刺激進步－保存核心理念，同時在 每一件事情上，都設法激發變革、改善和創新。 固守核心價值和目的，但同時改變做法和策略。 設定並達成符合核心理念的大膽目標。 新公司或知名公司 從優秀到卓越的觀念 保持卓越的績效 基業長青的觀念 永續卓越的企業典範