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CH.15
顧客生命週期與顧
客價值管理
第一節 顧客生命週期
顧客生命週期指的是你跟顧客關係的不同階
段，也就是顧客從決定交易，到決定不再購
買，中間所經過的種種過程。
每一個顧客都有其生命週期，企業若可以記
錄下顧客生命週期中的主要事情，即可創造
很多商機。客戶做各種重大購買行為的時機
，其實都會影響你跟客戶之間的關係。
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顧客生命週期之四階段內容分析。
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第二節 顧客生命週期各階段目標與
行銷手法
顧客與企業的關係會隨時間演變，通常會歷
經以下五個階段：潛在顧客新顧客回流
客主顧客跳槽客。
在未來，能夠針對個別顧客，量身訂作行銷
組合中的各項要素，才會是最成功的企業，
這種企業最有機會在未來提升顧客權益。
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一、顧客生命週期五階段的行銷策
略與戰術
針對在顧客生命週期不同階段的顧客，必須
採取不同的行銷策略與戰術，以下分別說明：
1.潛在顧客：這些人具有潛在價值，因為他們可能
會在未來成為顧客。這個階段的首要挑戰是，建
立產品知名度、或提供初次購買優惠，以吸引顧
客初次消費。可運用媒體 、病毒行銷，建立品牌
形象。
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一、顧客生命週期五階段的行銷策
略與戰術
2.新顧客：這種顧客正在觀察產品使用的成效。這
個階段的主要目標是，強化消費體驗，並且吸引
顧客再次惠顧。常用的戰術有傑出的顧客服務，
提供品牌與產品介紹資訊或是經營社群，強化品
牌偏好
3.回流客：這種顧客願意第二次惠顧，表示顧客對
你的產品感到滿意，這時，顧客服務以及顧客能
不能方便買到進階產品，是重要的因素。可透過
顧客滿意度調查、交叉銷售與向上銷售，把顧客
轉變為常客。
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一、顧客生命週期五階段的行銷策
略與戰術
4.主顧客：這種顧客會經常惠顧，表示你的產品能
夠持續滿足顧客需求。到了這個階段，顧客獎勵
辦法扮演了非常重要的角色，這時企業應該運用
的戰術包括與顧客溝通，也就是瞭解顧客的需求，
並且有效運用顧客資訊。對於高價值的顧客，提
供顧客忠誠辦法，維繫顧客的品牌忠誠度。
5.跳槽客：這種顧客原本是主顧客，現在開始考慮
更換供應商，嘗試競爭對手的產品。如果主顧客
決定不再跟你的企業往來，你就得找到方法挽回
生意。必須先試著瞭解，顧客為什麼不再往來。
這個階段常用的戰術是，進行個別接觸、舉辦回
娘家活動，清楚表達企業對顧客的歡迎與珍惜。
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二、顧客生命週期六階段的行銷方
式及手段
良好的顧客關係經營，需要針對顧客不同生
命週期階段來著手，其過程會經歷從一般的
消費者目標對象潛在顧客顧客忠誠顧客，而
在與忠誠顧客的維繫過程，也有些可能又恢
復成顧客，甚或成為流失顧客。
因此，在經營顧客生命週期的過程，企業必
須運用從接近獲取轉換保留贏回顧客不同的
行銷方式及手段，以滿足每階段顧客的需要
與感受達成讓每階段顧客價值最大化之目標
(圖15-1)。
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二、顧客生命週期六階段的行銷方
式及手段
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第三節 生命週期成本與目標成本之
比較
一、生命週期成本
在產品生命週期中所包含的資本、設備、操
作、維修及處置的成本，也可能包含社會成
本稱為生命週期成本(life-cycle cost)。
廣義的生命週期成本又稱生命全週期成本，
則不僅包括上述所發生之成本之外，還要把
消費者購入產品後所發生的使用成本、維修
成本、廢棄處理成本也包含在內。
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一、生命週期成本
1.生產者和消費者的觀點之生命週期成本：從產品
的市場角度而言，生命週期成本是指從產品開始
製造到消費者丟棄產品為止所發生的所有成本。
2.廢棄處置成本：若從整個社會觀點來看，把整個
社會當作消費者，在環境保護也要求了成本的支
出，所謂的廢棄處置成本等。
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一、生命週期成本
3.個別價值鏈成本：追溯和累積從研究發展到顧客
服務在內的個別價值鏈成本。運用產品生命週期
預算和成本以制定產品價格決策，須累計一項產
品從研發開始到最後的顧客服務所有年度的所有
成本，包括研究發展成本、產品或製程的設計成
本、生產成本、行銷成本、分配成本、顧客服務
成本。
4.顧客生命週期成本(customer life-cycle costs)：顧
客生命週期成本強調顧客取得並使用產品或勞務
直到被更換為止所支出的所有成本。
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二、目標成本
生命週期成本與目標成本(target costs)密切相
關。生命週期成本較適用於長期訂價決策，
而決定產品長期價格的考量因素大致有三：
產品成本、競爭者策略及顧客反應。
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二、目標成本
若考慮競爭者策略與顧客反應的訂價方式，
則稱之為「以市場為基礎的訂價法」，若考
慮產品成本的訂價方式，則稱之為「以成本
為基礎的訂價法」。
以市場為基礎所決定之價格，即為「目標價
格」，是瞭解顧客對產品認知價值及競爭對
手反應後所估計之價格。公司為在目標價格
下，仍能獲致利潤，必須降低產品之研發、
設計、行銷、生產與售後服務之成本，以達
目標成本水準，此種決定成本的方式，即為
「目標成本制」。
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第四節 顧客金字塔的發展策略
一、顧客分級管理與利潤貢獻
(一)顧客獲利性的觀念
 顧客獲利性的概念顧客的價值可由顧客獲利性來
衡量，顧客獲利性是計算在一段時間內，廠商從
每一個顧客所獲得的銷貨收入，減去在每一個顧
客身上所花費的產品成本與變動行銷成本後，所
得的淨現值。從相關的研究文獻顯示，顧客獲利
性的應用主要有下列三項：
1. 市場區隔
2. 資源分配
3. 行銷策略
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一、顧客分級管理與利潤貢獻
(二)客戶利潤率
1. 重要性
2. 指標
3. 獲取客戶的成本與利潤、升等銷售與交叉銷售、
留住客戶的作法與客戶轉介的影響
4. 應用原則
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一、顧客分級管理與利潤貢獻
(三)客戶行為區隔
 強調透過資料探勘的技術，並結合傳統以資料為
基礎的區隔方式與客戶價值調查(問卷)，進行客
戶行為分析與區隔，區隔涵蓋層面：交易層面、
帳目價值、交易熟悉度、最近購買日、購買頻率、
購買金額評估、人口統計資料、生命週期階段。
(四)誰是重要客戶
 價值分類顧客對產品及服務品質之心理演化如表
15-2，而顧客對服務利益之演進階段分析則如表
15-3。
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二、顧客金字塔
美國著名行銷學者隋塞莫爾(Valarie A.
Zeithaml)、勒斯特(Roland T. Rust)和蘭蒙
(Katherine N. Lemon)認為：管理人員可以根
據企業從不同顧客所獲得的經濟收益，把顧
客劃分為幾個不同的類別，理解不同類別顧
客的需要，為不同類別的顧客提供不同的服
務，可明顯提高本企業的經濟收益。
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二、顧客金字塔
據此，他們於2002年提出「顧客金字塔」模
型，此模型就是根據顧客營利能力的差異為
企業尋找、服務和創造能營利的顧客，以便
企業把資源配置到這些顧客身上，也就是說
細分出顧客層級(鉑層顧客、金層顧客、鐵層
顧客、鉛層顧客)。
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二、顧客金字塔
(一)顧客金宇塔模型的運用─對顧客分類管理
1.核心顧客(黃金層級顧客)的管理：核心顧客不斷
壯大，與企業關係更加密切，他們將要求更好的
服務和更低的價格。此時，企業把銷售資源都投
入在非核心顧客身上，如何能對理性顧客做出有
效的反應呢？要解決這個問題，應在顧客關係方
面作些調整。
(1) 採取不同措施，增進對顧客需求的瞭解
(2) 制定顧客滿意戰略(customer satisfaction, CS)
(3) 提高顧客忠誠
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二、顧客金字塔
2.非核心顧客(鋼鐵層級顧客)的管理：企業將使這
部分顧客變得有利可圖或終止合作關係。企業可
審核後20%顧客的特點，分析非核心顧客不能給
企業帶來利潤的原因，以確定是否投入努力使顧
客轉變。否則，企業應透過友好的第三方服務於
顧客。如果這些途徑都不行，企業應放棄顧客。
(1) 使顧客轉變為核心顧客
(2) 把顧客轉讓給第三方
(3) 放棄顧客
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二、顧客金字塔
(二)五層次顧客金字塔
 顧客分類和區隔方式可分為目標族群客戶、潛在
顧客、原有顧客、忠誠顧客、流失顧客。
 企業能否營收、獲利、取得市場佔有率、順利發
放員工薪資，這些其實都得靠一項極為重要的資
源顧客。
 企業建立「顧客金字塔」，分析企業顧客群。一
旦對顧客的認知更加完備，就會知道哪些顧客可
以被提升成為採購量大的主顧客。
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二、顧客金字塔
 顧客金字塔是一個可以用來協助改善顧客獲利性
與行為的視覺化分析工具，依照顧客金字塔的顧
客分類，可以將顧客與企業接觸的程度分成五個
層次，如 圖15-2所示。以下將說明這五個層次的
分類：
1.活躍顧客(active customers)：即忠誠顧客，指最近某
個時間內向企業購買產品或服務的顧客。
2.靜態顧客(inactive customers)：即原有顧客，指過去
某個時間內，曾經向企業購買產品或服務，但是最近
某個時間內未曾購買企業產品或服務。
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二、顧客金字塔
3.潛在顧客(prospects)：指與企業具有某種程度的關係，
但最近與過去都未曾向企業購買任何產品或服務，這
類顧客已經回應企業相關的訊息亦即這類顧客對企業
的產品或服務具有需求或期望，因此短期內企業期望
將這類顧客提升成為活躍顧客。
4.疑似顧客(suspects)：即目標族群客戶，這類顧客可能
需要企業的產品或服務，但企業並未與這類顧客建立
任何關係，亦即這類顧客尚未回應企業任何訊息。短
期內企業期望將這類顧客提升成為潛在顧客，但是長
期目標則是期望將這類顧客轉換成為活躍顧客。
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二、顧客金字塔
5.無利潤顧客(the rest of the world)：即流失顧客，這類
顧客並未有任何的需求或期望去購買或使用企業的產
品或服務。企業無法從這類顧客獲取任何利潤，企業
須重新調整行銷預算，以避免用在這類毫無利潤貢獻
的顧客上。
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二、顧客金字塔
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三、顧客財務貢獻金字塔
如圖15-3所示。財務貢獻金字塔圖乃一延伸
型顧客金字塔圖，包括四個顧客層級，詳細
分述如下：
1.白金級顧客：企業獲利最高的族群，經常是產品
的重度使用者，價格敏感度不高，願意投入及嘗
試新產品。
2.黃金級顧客：在獲利性上不如白金級顧客那般高，
顧客要求折價因此侷限了企業之獲利，同時重要
程度比起白金級顧客來得低。此類型顧客可能是
產品的重度使用者，但為了降低風險，經常與許
多供應商保持生意往來。
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三、顧客財務貢獻金字塔
3.鐵級顧客：為企業基本必備的客群之一，此層級
顧客的存在可使企業產能利用率上達到所需求的
數量，但此類型顧客的產品使用頻率程度、忠誠
度、及獲利性是不值得企業以特殊方式加以對待。
4.鉛級顧客：此類型造成企業花費不貲，顧客留駐
期間花費及獲利，遠遠不及顧客的需索。某部分
組成更是問題客訴顧客，不斷向其他人抱怨這家
公司，耗用太多企業之資源。
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三、顧客財務貢獻金字塔
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四、顧客價值金字塔
全方位多角度的顧客價值評估是對顧客按某
些指標進行評估其價值，然後按預定的價值
級別以金字塔的形式展現，供分析人員分析。
包括：評選項設置及其評分標準、價值模型
的構建、價值的計算、價值級別的設置、金
字塔的展現和下鑽分析。
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四、顧客價值金字塔
「顧客終生價值」描述了企業預計該顧客在
其終生購買行為中會給本企業帶來的利潤總
和，企業必須以預測期間的收益減去在預測
期間中吸引、推銷和服務該顧客所產生的成
本來進行計算，不同產品和服務有不同的
「顧客終生價值」估計值。
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第五節 顧客價值的定義
顧客價值(customer value)是指顧客對於公司
績效在整個業界的競爭地位的相對性評估，
它具有兩種不同的意義：
(1)心中價值：顧客以他們從產品或服務中所獲得的
核心利益來定義價值，也就是說以獲得的滿足感
大小，主觀判別其價值高低；
(2)價格價值：用「價格」來認定他們所獲得的價值；
顧客認為可以用較低的價格買到相同的產品，所
獲得的價值較高。
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顧客價值的定義
經由諸位學者之研究與論點，可知顧客價值
的基礎有下列五項：
(1)由顧客定義產品品質、服務品質與合理價格
(2)顧客價值的期待是相對於競爭者的提供
(3)顧客價值是動態的，總是往較高的期望移動
(4)傳遞產品品質與服務品質的責任是全部的行銷通
路皆需承擔，而不是只有製造商
(5)顧客價值是整個組織對顧客的一致承諾。
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第六節 顧客價值分析
顧客價值主要區別為：
(1)顧客內心所在乎的價值，又稱為顧客認知價值
(2)顧客對企業的貢獻價值。以顧客過去消費資料分
析顧客對企業的價值，稱為顧客獲利性。
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一、顧客價值的建立
顧客資料庫的用途，包括如何進行產品訊息
的告知，以及各種銷售動作的進行依據。還
可以顧客資料庫建立一些長期的顧客關係，
這種關係的建立，需依靠平日和顧客接觸，
瞭解他們的喜好，在適當的時間裡，表達對
他們的關心。
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一、顧客價值的建立
建立公司的理念，並且與顧客分享，在價值
觀與態度上面取得與顧客一致的立場，從資
料庫開始就建立良好的顧客關係，這樣的顧
客管理，才是真正具有積極意義的顧客管理，
如此方能創造忠誠的顧客，進而完成「顧客
滿意並具促進銷售的積極意義」。
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二、顧客認知價值
消費者購買商品或服務時，心中自有衡量標
準，皆期待能夠物超所值。亦即獲得的價值
大於所付出的價值(或金額)。吳思華(1996)認
為價值是能夠讓顧客減少成本或增加效用的
事物，而顧客是價值的認知者，因此顧客認
知的價值構面可分為五種形式：
1. 實體效用
2. 心理效用
3. 時間效用
4. 地點效用
5. 選購效用
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二、顧客認知價值
不同的顧客會有不同的期望，所重視的價值
也不相同。雖然顧客對於價值的衡量取決於
獲得利益與支付的成本，但許多抽象的利益
在購買過程中，並不會認真考慮商品的利益
與成本，而是依賴商品的企業形象、品牌、
商譽等，形成對商品的信任感來簡化購買選
擇的過程。
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二、顧客認知價值
因此有學者提出顧客價值測量模型如下：
1. 價值焦點思考(value-focused thinking)
2. 顧客價值階層模型(customer value hierarchy
model)
3. 顧客價值觀測架構
4. 顧客價值三角模式 (圖15-4)
5. 整體顧客價值模式 (圖15-5)
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二、顧客認知價值
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二、顧客認知價值
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三、顧客貢獻價值
(一)RFM分析模型
 Hughes (1994)所提出之RFM顧客價值分析模型
(RFM analysis model)不同於其他方法，此分析
模型是利用顧客過去的歷史交易紀錄，亦即利用
三種指標：最近一次的購買日(Recency)、一段期
間內的購買頻率(Frequency)及一段期間內的購買
金額(Monetary) 來進行顧客價值的衡量，以判斷
顧客的價值。
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三、顧客貢獻價值
利用RFM這三種指標可以用來衡量企業與顧客的
關係，判定每位顧客的價值性，據此擬出顧客關
係策略，為最常用來評量顧客忠誠度及顧客貢獻
度時的方法。三指標的意義如下
1.最近購買日：指顧客最近一次購買距離分析時點的天
數。
2. 購買頻率：指顧客在一定期間內購買該企業產品的次
數，亦即顧客在單位期間內，購買產品的次數。
3. 購買金額：指在一段期間內，顧客購買該企業產品的
總金額。
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三、顧客貢獻價值
RFM是非常有用的消費行為分析工具，不但
簡單而且具成本效益，更能提供企業每個顧
客交易資訊。其具備以下特性(Hughes, 1994)：
1. 個別RFM屬性針對不同產業有不同的差異性。
2. RFM分析模型不具有預測能力，僅就顧客過去的
歷史交易資料區隔顧客。
3. 具便利性：顧客有服務需求時，很容易獲得協助。
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三、顧客貢獻價值
4. 具主動性：企業與顧客之間的溝通可由企業主動
發起。
5. 具有效更新性：對於顧客的要求，能做到某程度
的修改、更新。
6. 具能力與意願兼顧性：讓顧客感受到親切的服務
態度。
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三、顧客貢獻價值
(二)RFM顧客分群管理與價值分析
1.顧客分群分析：依據資料的集中程度由系統進行
自動分群，分群後的每一組客戶均具備某些共同
特徵可以據此擬定差異化行銷策略。以下為多維
度顧客分群規則
(1) 最佳顧客：高價值忠誠、高價值新顧客、潛在忠誠、
高價值流失顧客
(2) 頻率型顧客：高購買頻率、頻率型促銷、潛在頻率型、
頻率型流失顧客
(3) 消費型顧客：白金型顧客、消費型促銷、潛在消費型、
消費型流失顧客。
(4) 不確定顧客：低消耗成本、不確定新顧客、高消耗成
本、不確定流失顧客。
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三、顧客貢獻價值
2.價值追蹤分析：顧客價值矩陣是從RFM所發展出
來較適合小型企業的顧客價值分析的方法，可解
決RFM的缺點(圖15-6)。
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三、顧客貢獻價值
 為了創造顧客價值及顧客滿意，愈來愈多的企業
認同瞭解顧客需求的重要性，但卻不知如何著手，
更遑論如何將客戶的需求轉化為產品價值，成為
企業新產品、新市場開發最有價值的資訊。
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三、顧客貢獻價值
 顧客需求資訊來源如下：
1. 顧客的短期需求分析：產業動態監測及生命週期分析、
觀察法(surveillance)、訪談(SPIN selling)、先驅使用
者分析(lead user analysis)。
2. 顧客的未來需求分析：情境發展、RFID情境影片觀賞
及需求發掘演練。
3. 常用的手法：問卷調查、未來消費性電子產品需求分
析、焦點團體。
4. 顧客需求資訊之綜合應用：需求分析在技術預測之應
用、需求分析在教育訓練服務之應用。
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三、顧客貢獻價值
(三)顧客價值指標
 顧客價值指標(customer value index, CVI)由楊清
潭(2003)提出，主要為了改善RFM 分析模型的兩
個問題。
1. RFM 模型的等分隔法可能會產生兩個顧客RFM 屬性
非常接近，卻因排序位置上的差異，而歸類於不同的
顧客價值等級。
2. RFM 模型依據Hughes(1994)的研究，應用於不同行
業有不同的重要性，如應用於直銷業時，以R 指標最
佳，其次是F、而M 最差。
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三、顧客貢獻價值
 顧客價值指標執行步驟如下：
1. 將個別RFM 屬性的數值排序，採取百分位數表示法，
以0-1 之間的數值表示。
2. 每位顧客的RFM 值依百分位數法計算後，統計R、F、
M 個別的標準差。
3. 將R、F、M 屬性值當成三度空間向量，個別標準差為
權重，計算到原點的 歐幾里得距離(Euclidian
Distance)。
4. 將上述計算結果轉換為百分位數，視為該顧客的價值
指標。
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四、顧客終身價值的計算與分析模
型
Hughes (1994)進一步說明Dwyer對於顧客終生
價值的計算方式，其認為顧客終生價值，係指在
未來的一段時間之內，企業或廠商可從個別顧客
獲得之利潤的淨現值。此利潤之淨現值應是可以
估計的整體顧客的平均值，亦可以是分別累計個
別顧客的價值。此估算式亦可解釋為「企業花費
在與顧客維持關係的最大投資限度」。此估算式
需考量下列資訊：
1. 維持率(retention rate)
2. 年銷售量(annual sales)
3. 直接成本(direct cost)
4. 折現率(discount rate)
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四、顧客終身價值的計算與分析模
型
顧客終身價值(CLV)用來表達組織從個體的顧
客身上所獲得的淨值。亦即在一段連續的時
間上，企業對單一顧客的銷貨收入減掉產品
成本與變動成本的累折現值。顧客價值之計
算主要是將顧客在未來數年間之消費金額與
相對應之產品成本與維持成本加以扣除，再
折現以求得顧客未來數年淨貢獻的現值。
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四、顧客終身價值的計算與分析模
型
在這樣的理論基礎之下，發展出不少顧客價
值分析模型，說明如下。
1.顧客區隔模型：
• 現今對顧客區隔方式主要有三種：以顧客終身價值高
低為分隔依據、以計算顧客終身價值內的元素為分隔
依據、以顧客終身價值與其他顧客個人資訊作分隔。
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四、顧客終身價值的計算與分析模
型
2.馬可夫鏈模型(Markov chains model, MCM)
• 所謂馬可夫性質為「系統在次一階段將轉移至各狀態
的機率僅與目前所處的狀態有關，而與之前如何變成
目前狀態的歷史過程無關」。Phillip和Robert 認為
MCM能夠同時處理顧客保留(customer retention)及顧
客遷移(customer migration)問題。
• 馬可夫鏈模型可以有效預測顧客終生價值，但固定消
費期間(T)、平均支出費用(M) 、幣值波動(d) 及顧客的
消費機率(Pr)等，在較複雜產業可能無法正確獲得。
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第七節 顧客價值羅盤─客戶聯結策
略的四個面向
Wyland和Cole 認為企業在價值羅盤(見圖157)的四個面向上的定位，決定了顧客關係的價
值，當然也決定了企業的價值。
透過價值羅盤的分析，可以探討企業管理顧
客組合的策略、價值定位、在價值傳遞過程
中扮演的角色，以及如何與顧客分享報酬與
風險等因素，對企業與顧客間關係的影響。
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顧客價值羅盤─客戶聯結策略的四個
面向
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顧客價值羅盤─客戶聯結策略的四個
面向
決定客戶關係價值的因素有四：
1.顧客組合管理：如何選擇有價值的關係及相關的
管理原則。
2.價值定位：指企業對於客戶之價值鍵或總體經驗
的貢獻。
3.附加價值角色：企業如何在客戶與供應商的相關
價值鍵中尋找一種獲得最大利潤回收的地位。
4.報酬與風險的分享：這是指客戶與供應商之間互
動以創造並分享價值的基礎。
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一、強調聯結的待客之道
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二、如何發揮客戶聯結技術
客戶聯結技術可以用不同的方式運用在客戶
關係上，以增加這項技術的價值。善加運用
客戶聯結技術，能夠減低企業獲取客戶所需
成本，擴大提供給客戶的價值，強化與客戶
的關係，創造全新的價值定位。
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二、如何發揮客戶聯結技術
客戶聯結技術的角色與價值正從以往以支援
企業本身管理，轉變到為企業策略的根本要
素(Wayland & Cole、邱振儒，2000)。
1.投資在客戶聯結的主要目標為何？降低成本或是
增加效率、創造新的營業收益、鞏固現有客戶關
係、擴展新的客戶，或是創造一個新的資訊化事
業。
2.應該採用哪一種成果評量標準作為企業努力的指
引或決定最終的成功？這種評量標準應該來自對
於客戶的單一觀點，也就是以客戶的各種需求為
出發點，抑或是客戶的維繫、營業收益的增加或
是客戶滿意度來衡量。
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二、如何發揮客戶聯結技術
3.企業需要哪些能力或資源以勝任設計、實行及維
持這些系統運作？這些能力與資源應該由內部建
立、購買或委託給分包商？
4.資訊系統部門在這些行動中應該扮演何種角色？
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三、客戶經濟學的操作與應用
1. 客戶關係價值
2. 客戶關係價值的分配
3. 管理客戶組合以獲取最大的成長
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四、建立正確的客戶組合
客戶知識的投資只有在足以讓企業釐清或是
創造出更有價值的客戶關係時，這項投資才
是值得的。認定及選擇客戶知識所能產生的
收益，必須視客戶關係價值的變異數而定。
變異數愈大，客戶關係用來認定一項關係是
否有其價值，以及避免接觸到每有獲利關係
的功能，就變得更加顯著。客戶需求及偏好
差異性愈大時，企業在價值定位上找到適當
範圍，以及與客戶更密切合作的機會就愈大。
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四、建立正確的客戶組合
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五、創造客戶的價值在價值定位上
設定正確的範圍
價值定位代表著企業在顧客價值鏈或總體經
驗的涉入程度和貢獻。企業必須充分瞭解顧
客的價值鏈、相關競爭對手分享此價值的能
力及顧客對企業提供更寬廣服務時的信任度，
才能在價值定位上取得有利的地位。
利用簡化的價值鏈模式，價值定位可以分為
下列三項：核心產品、延伸性服務、總體解
決方案(圖15-10)。
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五、創造客戶的價值在價值定位上
設定正確的範圍
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六、價值的創造與傳遞扮演正確的
附加價值角色
賣方扮演的角色以及其相對於客戶或是整個
產業價值鏈的地位，取決於以下因素：賣方
創造附加價值的基礎、傳遞給買方的方法、
市場結構與需求的本質。
在三種因素的交互作用下會產生三種不同的
賣方角色產品管理者、程序管理者與網路管
理者。
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六、價值的創造與傳遞扮演正確的
附加價值角色
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七、買賣雙方共創價值報酬與風險
分享
報酬與風險分享意指顧客與供應商之間互動
以創造並分享價值的基礎。此面向的變動因
素取決於市場結構，企業為特別合作關係所
提供的酬傭及買賣雙方相關風險承擔能力。
有幾個代表性的位置，分別是以市場為基礎
或中立的模式、以表現為基礎的模式和以成
果為基礎的模式。
報酬與風險分享的三個模式說明如下
1. 以市場為基礎或中立的報酬與風險分享
2. 表現基礎的報酬與風險分享
3. 成果基礎的報酬與風險分享
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七、買賣雙方共創價值報酬與風險
分享
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八、創造一個以客戶為基礎的企業
策略
沒有客戶，公司就失去存在的價值，客戶聯結技
術的用意就是讓企業與客戶建立一對一的關係，
強化企業在行銷、銷售及服務客戶的能力，進行
個人化的銷售活動，讓消費者融入銷售流程，增
加消費者的參與感(Wayland & Cole、邱振儒，
2000)。客戶聯結的一般性作法如圖15-12所示。
產業環境日趨自由化、國際化及全球化，企業面
臨的挑戰是：企業可以為消費者服務到何種程度？
可以和客戶維持到何種程度的關係？可以為客戶
貢獻何種價值？對企業而言，客戶關係無疑將是
企業永續經營最需建立的核心競爭力
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八、創造一個以客戶為基礎的企業
策略
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第八節 增加顧客終身價值的方法
一、提高四大類顧客之終身價值
(一)評量顧客價值的方法及最有價值的客戶
 計算方法有兩種：計算顧客購買金額的「終身價
值」，或是被推薦顧客的購買金額的「引介價
值」。
(二)四大類顧客
1. 擁護者
2. 宣揚者
3. 富裕者
4. 守財者
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一、提高四大類顧客之終身價值
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二、透過客戶深度洞察力創造價值
的作法
根據資源分配效果極大化來對客戶區隔並排
出優先順序、創造更有效率的行銷訊息、自
有品牌 vs. 批發商品牌、針對既有產品或服務
進行創新與改進、建立客戶忠誠度、增加產
品及服務的配備，
例如為服務女性使用者，HP雷射印表機加裝
大把手設計、線上旅行社Travelocity提供客戶
景點指南、增進交叉銷售的成功，Amazon推
薦相關的產品。
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三、增加顧客終身價值的方法
下列為增加顧客終身價值的方法共有兩個主
要方向
1. 留住現有客戶
2. 增加新客戶
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三、增加顧客終身價值的方法
此外，Blattberg和Deighton (1996) 提供幾個
在管理實務上使客戶終身價值最大的方法，
有以下幾點：
1. 優先投資高價值之顧客。
2. 將原先的產品管理導向轉變為顧客管理導向。
3. 考慮附加銷售(add-on sales)以增加顧客權益。
4. 尋找減少獲致成本的方法。
5. 追蹤顧客權益在行銷專案中的增減變化。
6. 將品牌優勢轉換為顧客權益。
7. 注意產業生態的轉變。
8. 針對獲致及維持顧客訂定不同的行銷計畫。
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第九節 顧客終身價值的應用、挑戰
與未來發展方向
一、顧客終身價值的應用
(一)市場區隔
(二)資源分配
(三)策略決策
(四)顧客報酬率才是所有決策基礎，企業最佳競爭
模式
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一、顧客終身價值的應用
ROC作為管理指標的幾大理由如下 ：
1.稀有性：顧客是企業最稀有的資源，基本上，企
業今天最重要的挑戰，就是要取得顧客對公司的
信任。
2.平衡：ROC可以協助企業在決策時有適當的取捨，
作出正確決定，ROC可以評量企業目前作業方式，
會增加或減損企業整體價值的幅度。
3.立場：要提升ROC，企業必須站在顧客的立場設
想，要影響顧客的購買行為，則必須瞭解自己能
夠為顧客帶來什麼樣的價值。
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一、顧客終身價值的應用
4.個別化： 要追求最高的ROC，企業必須提供顧客
因人而異的服務，根據個別顧客的狀況，提供他
們量身訂作的價值主張。
5.桿槓作用： ROC能夠讓企業的競爭策略發揮最大
的桿槓作用，企業的所有價值都是來自於顧客，
追求最大ROC的最好方式，就是從個別顧客的每
一筆交易中創造最大的獲利。愈瞭解顧客的差異，
就愈能夠成功提高自己的ROC。只要認真瞭解顧
客的差異，就能夠找出增加每位顧客終身價值的
方法。
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二、客戶終身價值的挑戰
Foster等(1996) 認為要發展客戶終身價值至
少有四大問題要解決：
(1)如何獲得可靠、正確的顧客利潤和成本資料；
(2)如何確認未來下游客戶的成本；
(3)如何將多期的歷史資料納入分析；
(4)如何瞭解顧客不同的成本衡量方式。
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二、客戶終身價值的挑戰
Mulhern (1999)認為客戶終身價值的理論基礎
有三個要注意的地 方：
(1)什麼因素扮演著決定客戶終身價值的關鍵因素？
(2)什麼因素會使企業從每一顧客身上所獲得的利益，
產生程度上的不同？
(3)如何將客戶終身價值的衡量納入行銷規劃當中？
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三、客戶終身價值未來的發展方向
客戶終身價值未來的發展方向，有以下三個
方向
1. 支援策略決策
2. 評估無形資產
3. 分析顧客的維持率
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實務案例：市場是創新源頭，顧客
價值是行銷最佳策略！
 郭元益創新領導
 身為領導品牌，郭元益在產業發展過
程中，始終懷抱著「讓產業更精緻」、
「讓產業更值得消費者重視」的使命。
所以在商品的發展上，我們帶領產業
從高污染的鐵盒走向更環保的紙盒，
從單層禮盒邁向更精緻化的層盒；並
在精緻化過程的努力中，不僅讓產業
不斷提升，更讓消費者體驗喜餅所存
在的幸福與價值。郭元益已邁向多元
結婚產業發展。現在，郭元益更要以
「時尚、文化、創新」的新價值，作
為策略發展的核心識別。我們企圖將
產業引領至另一個新境界「愛情創意
美學」。因此，在行銷機制方面，我
們不僅重視外部行銷，更重視企業內
部行銷。
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問題與討論
1. 何謂顧客生命週期？請敘述顧客生命週期各
階段目標與行銷手法。
2. 請比較生命週期成本與目標成本之異同。
3. 顧客金字塔的發展策略為何？
4. 顧客價值之定義為何？
5. 顧客價值測量模型有哪幾種？
6. 顧客價值羅盤─客戶聯結策略有那四個面向？
7. 增加顧客終身價值的方法有哪些？
8. 客戶終身價值的應用有哪些？
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