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知識管理(三版)
林東清 著
ISBN 978-957-729-746-4
第14章 組織知識管理的實施觀點
知識管理(三版)
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林東清 著
本章大綱
 14.1 組織知識管理的實施觀點
 14.2 組織知識管理實施的主要階段與重要議題
 14.3 組織知識管理實施的最主要挑戰
 14.4 組織知識管理實施的關鍵成功因素
 14.5 組織知識管理的一些重要錯誤觀念
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組織知識管理的實施觀點
 組織知識管理實施觀點的基本概念
 所謂知識管理的實施，是指組織為了達到提升績效的目
的，考量內外部環境與資源，選擇支援知識管理的基礎設
施（包括領導、文化、管理、結構、IT）最適合的策略，
並有計畫且循序漸進地推動與導入各種知識管理的流程作
業。
 知識管理實施的主要議題
 一個組織要導入知識管理，應有哪些重要的步驟？如何規
劃其導入專案？
 組織有哪些不同的知識管理實施策略可作選擇？各應考慮
哪些因素，以及有何優缺點？
 組織實施知識管理的關鍵成功因素為何？有哪些主要的問
題與錯誤觀念？
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組織知識管理實施的主要階段與重要
議題
 美國生產力與品質中心提出一個所謂的KM成果地圖，來描述
KM實施的五大階段架構，如下表14-1所示。
 開始階段
 探索與實驗階段
 先導計畫與KM活動的實施
 擴散與支持階段
 KM的制度化
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表14-1 KM實施的主要階段與目的
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開始階段(1/3)
 開始階段主要是要能引起組織對KM的重視，KM的倡導者要
利用各種機會來推銷KM的願景與利益，並要聯合與說服重要
人士來共同有力地「點燃KM的火花」，引起大家的重視。在
此階段的主要工作如下：
 對KM觀念清楚、生動、實際並具說服力
– 要有清楚的定義
– 要用實際的案例或故事來說明
– 利用典範學習的競爭壓力
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開始階段(2/3)
 要讓KM進入策略會議的議程
– 議題的重要性
– 議題的急迫性
– 議題的容易瞭解性
– 議題的影響性
– 議題的策略配合性
 聯合重要的人士來參與推動
– 說服公司的高層主管，受人信賴、影響力大的「意見領
袖」來共同參與，擴大KM的正當性與可信任性。
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開始階段(3/3)
 尋找可著力的機會點
– KM要吸引人注意，則應該瞭解目前組織最大的痛苦在
哪？最大的競爭優勢在哪？最急迫要解決的問題在哪？
大家目前最有興趣、談論頻率最高的議題是什麼？組織
未來最有潛力的優勢在哪？
 要先得到資訊部門的背書
– KM的實施，資訊部門扮演重要的角色，且資訊部門的
員工對於新科技的接受程度最高、學習能力最強、配合
度也最高。
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圖14-1 KM實施開始階段的主要工作重點
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探索與實驗階段
 一旦KM的議題被高階團隊認同許可後，接下來的步驟，就是
要「一試身手」，用實際的實驗型先導專案，來探索、說明其
可行性與潛力。
 組成跨部門的專案團隊
 在選擇的考量上，最適當的成員包括有實施KM經驗者、對
KM的認同者、對KM實施影響力大者（例如資訊部門）、
最急迫想實施KM者等皆可以列入考量。
 選擇先導計畫
– Pilot點的選擇主要有下列幾個準則：
 重要性
 成功的容易展現性
 贊助與資源的存在性
 複製的可能性
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圖14-2 KM實施探索與實驗階段的主要
工作
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先導計畫與KM活動的實施
 執行Pilot時有下列二個重要議題：
 CoP的必要性
– 大部分成功的Pilot都有積極的設立各種相關的CoP，讓
員工可以藉此達到與他人的分享、討論，主動的參與、
貢獻、學習。
 要在Pilot中學習
– 在整個專案的推動中要清楚記錄各種失敗教訓學習、關
鍵成功因素、最佳實務，以作為未來擴大實施的重要參
考知識。
– Pilot的結果可能有下列三種：
 成功
 改善
 失敗
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擴散與支持階段(1/2)
 規劃KM的擴展策略
 KM的擴展策略主要有下列二種：
– 滾雪球方法：亦即第一個Pilot成功後，根據選Pilot的原
則再選擇第二個、第三個Pilot，並複製第一個Pilot的成
功經驗。
– 全面實施策略：亦即畢其功於一役，同時一次完成策
略，亦即Pilot成功後，組織所有單位全面實施。
 發展有效的溝通與行銷策略
 行銷的內容包括KM的六個“W”
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擴散與支持階段(2/2)
 行銷的方式
– 人員的訓練
– 知識展覽會
– 線上行銷
– 實體行銷
– 創造各種公開曝光的機會
 此KM行銷的目的，就如同一般產品的行銷一樣，係為了讓
員工透過對KM的「認知瞭解」→形成對KM的「興趣」→
產生對KM的「好感」→執行KM的「行為」。
 成長的管理與混亂的控制
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圖14-3 KM實施擴散與支持階段的主要
工作
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KM的制度化(1/6)
 將KM植入組織的策略模式中
 例如KM最先進的Xerox、World Bank、HP等都將KM的議
題列入其組織的願景、任務、策略與價值命題中。
 成立正式的組織結構來主導KM
 例如Buckman Lab.設立「知識移轉部門」、Xerox設立「品
質與知識分享部門」、Simens設立「知識管理中心」。
 設立配合KM的評估與酬償制度
 HP顧問公司：所有員工會以其對知識的掌握程度來當作考
核的重點。
 西門子：員工考績列入「CoP上知識貢獻的質與量」及利
用率，由同儕來評分決定，並以此發放公司的股票分紅。
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KM的制度化(2/6)
 XEROX：設立知識分享網路Eureka的「名人堂」。
 Chevron：員工的考績加入「知識分享」與「對新進徒弟的
引導」。
 員工的訓練與文化的深植
 使得支援KM的各種文化「深植人心」，變成員工日常工作
的準則。
 中央集權與地方分權的平衡
 KM雖然重在各單位自主的發展，但為了避免整個公司資訊
與知識的資源重複開發、不相容且不能互相流通，因此在
地方自主的前提下，某些重要的準則、原則等還是要由中
央來統籌規劃。
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KM的制度化(3/6)
 繼續的演進
 第五階段不是一個終點，而是一個不斷往前進的旅程，其
演進與組織所要努力推動的發展方向包括以下各種成熟
度：
– KM的影響範圍愈來愈擴大。
– KM為組織策略中主要的考慮因素。
– KM植入流程愈來愈深層。
– KM植入文化愈來愈深層。
– 員工對KM與知識的認知愈來愈自然而無形。
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KM的制度化(4/6)
– KM融入員工日常的工作愈來愈自然而無形。
– KM為績效考核重要的指標。
– CoP的數目與參與人數愈來愈多。
 以上各方面不斷地演進，其目的是在讓一個原本十分傳統
的組織，轉變成為一個真正的「知識型組織」。
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KM的制度化(5/6)
 KM成果地圖的引申意涵
– 不同的切入階段：每一個組織經歷的階段不見得一樣，
有的組織直接由第二或第三階段切入；有的則從頭開
始。
– 不同的切入速度：每一個組織各階段所發展的時間不
同，有的在第一、二階段花很長的時間，有的則快速地
通過第一、二階段而直接從第三階段演進。
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KM的制度化(6/6)
– 成 熟 者 尚 少 ： 除 了 世 界 級 的 Xerox 、 HP 、 Simens 、
Buckman、IBM等單位外，目前進到第五階段的組織很
少，大都還是在第三或第四階段。
– 典範學習：對於各個階段的實施，先進的公司都會努力
搜尋各種相關的BP與Lesson Learned來學習，而少有閉
門造車、關在象牙塔內埋頭發展的景象。
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圖14-4 KM實施制度化階段的主要工作
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表14-2 實施KM的主要挑戰及其困難度
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組織知識管理實施的關鍵成功因素
 清楚校準的知識策略
 員工高度的KM動機
 普及可靠的IT基礎設施
 支援KM的組織文化
 品質好的知識結構地圖
 高度支持承諾的高階主管
 學習型的組織
 清楚的KM目標
 落實的KM績效衡量
 良好品質的知識管理系統
 嵌入KM的組織流程
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圖14-5 MKM的CSF與STASTI模式
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組織知識管理的一些重要錯誤觀念
 我們公司已經架構了管理知識的IT了！
 我們已將許多員工手冊、程序手冊置於線上了！
 每位員工都應是知識經理人，不需要有專責的角色
 我們沒有階級意識，採用自由的、由下而上的知識管理方式
 有文化與信心就夠了，知識的價值不用衡量
 我們的目的在提供員工取得知識的管道
 知識太深奧了，我們稱它為BP、資訊、資源、指標