Transcript 1 Leveringsrapportage SCD 2014

1e Leveringsrapportage SCD 2014
Inhoud
1.
Inleiding ____________________________________________________________ 3
2.
Dienstverlening organisatiebreed________________________________________ 4
2.1 Inleiding ______________________________________________________________________ 4
2.2 Actuele ontwikkelingen __________________________________________________________ 4
2.3 Klanttevredenheid ______________________________________________________________ 5
3.
Voortgang per afdeling ________________________________________________ 8
3.1
Personeel en Organisatie ______________________________________________________ 8
3.2
Financiën en Inkoop _________________________________________________________ 10
3.3
Communicatie ______________________________________________________________ 15
3.4
Facilitaire zaken & DIV _______________________________________________________ 17
3.5
Juridisch Kenniscentrum______________________________________________________ 20
3.6
ICT ______________________________________________________________________ 23
Bijlage I Totaaloverzicht trekkingsrecht adviesuren januari t/m maart 2014__________ 26
2
1.
Inleiding
Eind 2013 heeft het COB besloten dat het SCD per kwartaal aan de klantorganisaties rapporteert over
de dienstverlening en de voortgang van het Jaarplan SCD 2014. Voor u ligt de eerste
leveringsrapportage van 2014 over de maanden januari tot en met maart. De opzet van de
leveringsrapportage is eerder afgestemd in het COB en sluit zoveel mogelijk aan bij de opzet van het
Jaarplan SCD 2014.
Partnership vormt het overkoepelend speerpunt voor dit jaar. Inmiddels wordt hier in samenwerking met
het COB concreet uitvoering aan gegeven. Een van de opdrachten hierbinnen vormt het doorlichten van
de ketenprocessen, waarbij het factuurafhandelingsproces en de bezwaarschrift afhandeling als pilot
dienen. Dit zijn processen waarvoor, zoals de KPI-scores laten zien, vooral in het klantdeel extra
aandacht nodig is. De rapportage laat zien dat de voortgang van de speerpunten van het jaarplan op
een paar zaken na op schema ligt.
Leeswijzer
De leveringsrapportage begint in hoofdstuk 2 met de stand van zaken van de organisatiebrede
speerpunten en ontwikkelingen. In hoofdstuk 3 wordt per afdeling de stand van zaken van de
speerpunten, relevante actuele ontwikkelingen, een algemene toelichting op de besteding van
adviesuren en de klantprestatie-indicatoren (kpi’s) weergegeven. Bijlage I betreft het totaaloverzicht van
urenbesteding van januari tot en met maart 2014 per klantorganisatie. Bijlage II betreft overige resultaten
van de eerste twee metingen van het periodieke klanttevredenheidsonderzoek. De klantspecifieke urenen kostenoverzichten over het eerste kwartaal worden separaat als zijnde bijlage III aan de
klantorganisaties toegezonden.
3
2.
Dienstverlening organisatiebreed
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt ingegaan op actuele ontwikkelingen in de regio en binnen het SCD met gevolgen
voor onze organisatiebrede dienstverlening. Daarnaast zijn de resultaten van de eerste twee metingen
van het klanttevredenheidsonderzoek opgenomen.
2.2 Actuele ontwikkelingen
Ontwikkeling
Toelichting/aandachtspunten
Doorontwikkeling
Partnership
Zoals in het jaarplan SCD is verwoord, vormt de doorontwikkeling naar partnership het
overkoepelende speerpunt voor 2014. In het eerste kwartaal is hiertoe een werkgroep
met deelnemers vanuit SCD en COB opgericht. Voor het COB en het SCD is de
beoogde doorontwikkeling kans om de samenwerking verder te verbeteren en
duidelijke kaders te creëren waarbinnen klantorganisaties en SCD gezamenlijke
resultaten behalen. Inmiddels heeft dit geresulteerd in het benoemen van een aantal
concrete opdrachten met benoemde verantwoordelijken voor verdere uitwerking. Dit
betreffen: inventarisatie dubbele functies, ketenprocessen (twee pilots bij JKC en
Crediteuren), overlap/missende taken (P&O/communicatie), benchmark Vensters voor
bedrijfsvoering, doorontwikkeling COB. Over de voortgang van de verschillende
opdrachten wordt separaat (via de werkgroep COB/SCD) aan het COB gerapporteerd.
De verwachte integratie van Drechtwerk gaat voor het SCD het nodige betekenen. In
het eerste kwartaal is de impactanalyse verder uitgewerkt in een SCD breed projectplan
inclusief transitiebegroting. Verder is de inventarisatie van de noodzakelijke activiteiten
afgerond. Start van de werkzaamheden is afhankelijk van de besluitvorming rondom de
juridische positionering van alle onderdelen van Drechtwerk. In afwachting van de
bestuurlijke besluitvorming wordt in het tweede kwartaal gestart met een grondige
analyse ten aanzien van het ICT landschap (datacenter inclusief locaties, verbindingen,
platform, servers, applicaties en werkplekken) resulterend in een advies rondom
migratiescenario`s en mogelijke inbeheername bij ICT SCD. Tevens wordt vanuit
Inkoop gestart met ondersteuning van werkzaamheden bij Drechtwerk op het gebied
van inkoopscan, aanbestedingen en contractbeheer.
De inrichting van de serviceorganisatie bij SDD begint concretere vorm aan te nemen.
Vanuit SCD wordt uitvoering gegeven aan activiteiten op het gebied van Inkoop en
contractmanagement, ICT, JKC, P&O en Communicatie. Om de andere vakafdelingen
Financiën, C&B en FZDIV aangesloten te houden worden de ontwikkelingen
nauwgezet gemonitord.
De consequenties van de decentralisatie Zorg en Jeugd voor het SCD is een
ontwikkeling die we samen met de klant op de voet volgen. Vanuit Inkoop, ICT,
Communicatie en Financiën wordt al in beperkte mate samengewerkt om de inrichting
van de serviceorganisatie te ondersteunen. Vooralsnog is nog niet duidelijk of het SCD
op structurele basis dienstverlening gaat verzorgen.
Momenteel wordt vanuit Project- en Programmamanagement (P&P) voor een aantal
trajecten waarin Business cases of vooronderzoeken worden uitgevoerd intensief
samengewerkt met Chief Information Office. Na positieve besluitvorming op de
Business cases vindt de formele overdracht aan P&P plaats en start de uitvoering van
het project. Het COB wordt via de reguliere I&A portfoliorapportage of vanuit de
individuele projecten separaat geïnformeerd. Recent is door COB besloten om Mozaiek
Bestuur en Ibabs regiobreed te positioneren als keuzeapplicatie voor digitaal
vergaderen van college en raad. Drie gemeenten en de Drechtraad werken al met deze
applicaties of zijn deze aan het implementeren. Bij de overige drie gemeenten moet de
implementatie nog plaatsvinden, mits zij ervoor kiezen deze oplossing te gaan
gebruiken.
P&O/SCD treedt op als trekker van deze projecten. De tussenresultaten om te komen
tot het regionaal opleidingenbeleid zijn gereed om in de regionale klankbordgroep te
brengen. De planning voor het totale harmonisatieproces van rechtspositionele
regelingen is opgesteld en besproken in klankbordgroep/BBS/NGO/PFO Middelen. Hier
wordt uitvoering aan gegeven. Het laatste project is gericht geweest op de realisatie
van instrumenten die noodzakelijk zijn bij het vormgeven van flexibiliteit en mobiliteit
binnen het netwerk, zoals de methode strategische personeelsplanning (SPP) en de
vaststelling van het gemeenschappelijke werving&selectiebeleid. Een volgende stap is
de realisatie van een regionale marktplaats.
Drechtwerk
Decentralisatie
WMO
AWBZ/
Decentralisatie Jeugd
Overige projecten
Ontwikkelprogramma
Organisatienetwerk
Drechtsteden:
Opleidingenbeleid,
Rechtspositionele
regelingen, Flexibiliteit en
mobiliteit
4
Ontwikkeling
Ontwikkelprogramma
Organisatienetwerk
Drechtsteden: Regionale
huisvesting
Ontwikkelprogramma
Organisatienetwerk
Drechtsteden:
Uniformeren Processen
en Systemen (UPS)
Ontwikkelingen
Frontoffice
(ingangskanalen
dienstverlening)
Toelichting/aandachtspunten
De inventarisatie van de huisvesting van het kantoorpersoneel van de zes
Drechtstedengemeenten, de GRD(-dochters), Drechtwerk en de Omgevingsdienst
Zuid-Holland Zuid is half april in het ONS-D besproken met als besluit de opdracht aan
het DSB terug te geven.
De afgelopen maanden zijn ruim 20 lean-experts opgeleid in LEANmanagement om
netwerkbreed procesoptimalisatie uit te voeren. Om het opbouwen van ervaring te
bevorderen wordt naast een bijdrage aan de verschillende projecten van UPS ook aan
lokale verbetertrajecten gewerkt. Ongeveer de helft van de lean-experts zal de
opleiding 6Sigma gaan volgen. Er wordt gewerkt aan de inrichting van het (virtuele)
Kenniscentrum Procesoptimalisatie om te leren van elkaars ervaringen, formats
eenduidig toe te passen en te beheren en continue nieuwe kennis op te doen.
Om de kwaliteit van de telefonische dienstverlening verder te verbeteren krijgen al onze
helpdesk medewerkers een training waarin technieken worden aangereikt waarmee zij
(nog) beter kunnen doorvragen en telefonische vragen van klanten, zoveel
mogelijk, direct kunnen beantwoorden. Parallel aan het verbeteren van de
gesprekstechnieken worden de telefonische vragen waar mogelijk vertaald naar digitale
informatie en aanvraagmogelijkheden zodat klanten steeds meer antwoorden op hun
vragen kunnen vinden op het digitale serviceplein en daar ook digitaal producten en
diensten kunnen aanvragen. Om het zoeken op en aanvragen via het digitale
serviceplein zo makkelijk mogelijk te maken heeft het digitale serviceplein een
metamorfose ondergaan. Producten en diensten zijn snel te vinden via de nieuw
ingerichte thema's waar producten die aan elkaar gerelateerd zijn bij elkaar staan.
2.3 Klanttevredenheid
Toelichting
Volgens afspraak met het COB wordt vanaf het derde kwartaal 2013 de klanttevredenheid van 29
producten en diensten gemeten onder de eindgebruikers van het SCD van alle klantorganisaties door
middel van het beknopte KTO in Vensters voor Bedrijfsvoering. Dit gebeurt steekproefsgewijs onder een
vierde van de totale klantpopulatie. Hoewel de eindgebruiker niet altijd op de hoogte is van de afspraken
die met het SCD gemaakt zijn, geven de uitkomsten een indicatief beeld van de belangrijkste
aandachtspunten in de dienstverlening. De klanttevredenheid van opdrachtgevers moet op andere wijze
worden bevraagd. Deze uitkomsten dienen om het gesprek met onze klantorganisaties aan te gaan en
dienen daarbij als ondersteunend materiaal om ingezette acties aan te scherpen of bij te stellen.
Onderstaand volgen de uitkomsten van de eerste twee metingen op hoofdlijnen. In bijlage II is het
responsoverzicht en een top 5 van pluimen/klachten opgenomen. De uitkomsten maken vanaf dit jaar
vast onderdeel uit van de leveringsrapportage en zijn daarmee voor de klantorganisaties te volgen. De
hoofdconclusies worden tevens op intranet gedeeld, zodat deze inzichtelijk zijn voor de respondenten
van het onderzoek.
Hoofdconclusies
• Op basis van deze eerste twee metingen kan voorzichtig geconcludeerd worden dat de
klanttevredenheid ten opzichte van het KTO in 2010 verbeterd is.
• Hoogst scorende producten/diensten betreffen met name ingangskanalen tot het SCD (Serviceplein
en telefonische helpdesks).
• Laagst scorende producten/diensten op gebied van ICT, P&O en schoonmaak.
Uitkomst gemiddelde totale algemene tevredenheid
De gemiddelde score komt uit op 6,9. Deze score is tot stand gekomen uit de gemiddelde score op alle
producten/diensten (gem. 7,1) en de gemiddelde score die medewerkers op een schaal van 1 tot 10
konden aangeven (gem. 6,7). Vergeleken met het KTO van 2010 (score 6,1) is dit een verhoging van
0,8. Hierbij moet worden aangetekend dat de onderzoeken niet geheel vergelijkbaar zijn.
5
Overzicht tevredenheid diensten/producten
In onderstaande grafiek is de score van tevredenheid op een schaal van 5 weergegeven voor
verschillende producten en diensten van het SCD, waarbij 1 staat voor ontevreden en 5 voor zeer
tevreden. Op geen van de producten/diensten wordt gemiddeld genomen ontevreden/zeer ontevreden
gescoord, wel ligt voor het product toegang tot bestanden/systemen de score net onder het midden.
trend
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
Q4'13
Q4'13 & Q1'14
Top 5 / Bottom 5
Als top 5 gemiddeld genomen hoogst scorende producten/diensten geldt:
Dienst/product
1. Het facilitair servicepunt
2. Bereikbaarheid en afhandeling van vragen door telefonische helpdesk
3. ICT-Servicedesk (via 8008)
4. Vergaderservice
5. De postverzorging
Gem. score
4.2 = 8.4
4.0 = 8.0
3.9 = 7.8
3.9 = 7.8
3.8 = 7.6
De drie hoogst scorende diensten/producten (het facilitair servicepunt, telefonische helpdesk, ICTservicedesk) hebben een hoge mate van dienstverlenend aspect in zich en fungeren als ingang tot het
SCD, hetzij fysiek, hetzij telefonisch.
De gemiddeld genomen top 5 laagst scorende producten/diensten zijn:
Dienst product
1. Toegang op afstand tot bestanden en systemen
2. De schoonmaak
3. ICT-Werkplek (computer/telefoon/applicaties)
4. Rechtspositieondersteuning
5. Advies/ondersteuning mobiliteit en ontwikkeling
Gem. score
2.9 = 5.8
3.1 = 6.2
3.2 = 6.4
3.2 = 6.4
3.2 = 6.4
Algemeen: De top 5 laagst scorende producten/diensten betreffen twee onderdelen van ICT, twee van
P&O en de schoonmaak. Dit beeld wordt ondersteund door de opgegeven klachten voor de ICTaspecten en de schoonmaak. Dit geldt in mindere mate ook voor rechtspositieondersteuning.
6
ICT: De genoemde producten/diensten op ICT-gebied, ICT-werkplek (computer, telefoon, applicaties) en
toegang op afstand betreffen in principe ‘statische’ producten. De verouderde faciliteiten op dit gebied
zijn bekend en worden door middel van het programma ICT op Orde op het juiste niveau gebracht. Naar
verwachting zal hiermee ook de klanttevredenheid op deze aspecten omhoog gaan.
P&O: De diensten van P&O, rechtspositieondersteuning en mobiliteit&ontwikkeling, bevatten in de
scores per klantorganisaties een aantal uitschieters naar boven en naar beneden. Over de
ondersteuning op rechtspositioneel gebied zijn na invoering van de fijnstructuur meer signalen
binnengekomen. Hierop wordt onder andere geanticipeerd door de senior adviseurs rechtspositie onder
te brengen bij het team Advies.
Schoonmaak: De schoonmaak wordt in de afzonderlijke klantorganisaties zeer verschillend beoordeeld.
Top 5 pluimen/klachten
In de bijlage is de top vijf van pluimen en klachten met opgaaf van reden opgenomen.
7
3.
Voortgang per afdeling
In dit hoofdstuk wordt per afdeling ingegaan op de voortgang van de speerpunten zoals benoemd in het
Jaarplan SCD 2014, de relevante actuele ontwikkelingen, de stand van zaken van de adviesuren en de
klantprestatie-indicatoren (kpi’s).
3.1
Personeel en Organisatie
3.1.1 Terug- en vooruitblik
De belangrijkste activiteit in het eerste kwartaal van de afdeling P&O had betrekking op de
implementatie van Strategische Personeelsplanning. In het laatste kwartaal van 2013 is het Sociaal
Beleidskader en de daarmee verbonden SPP breed uitgedragen en zijn tal van voorbereidende
activiteiten gedaan om het de klantorganisaties mogelijk te maken hun medewerkers in te delen volgens
de afgesproken SPP-categorieën. De verzamelde geregistreerde gegevens vormen de basis voor de
rapportages op regionaal niveau (Q2). P&O heeft een grote rol gekregen in de regionale overleggen
(BBS, NORD,NGO) en voor het federatief van werkgevers. Er is een sociaal beleid ontwikkeld, dat is
beklonken in een overeenkomst met de vakorganisaties en in alle besturen. Daarnaast is er een grote
stap gemaakt met het verder harmoniseren van processen en regelingen, onder andere in het kader van
het Ontwikkelprogramma van het ONS-D.
Team P&O Advies heeft zich in het eerste kwartaal vooral gericht op begeleiding en advisering van
reorganisaties en verzuim- en functioneringsvraagstukken, zowel op individueel niveau als op
organisatieniveau. Om de ondersteuning aan klantorganisaties kwalitatief en kwantitatief verder uit te
bouwen is veel aandacht uitgegaan naar vakmanschap en teamontwikkeling van P&O-advies. Centraal
daarin staat dat de P&O-adviseur zich ontwikkelt tot strategisch partner van het management van
klantorganisaties.
Een positieve ontwikkeling voor Team Mobiliteit en Ontwikkeling is de integratie van de Frontdesk
Mobiliteit & Inhuur Dordrecht in de dienstverlening van M&O. Daarnaast is een forse toename van de
vraag naar dienstverlening op het gebied van vervangingsvragen, trainingen en uitbreiding
dienstverlening bij uitstroom (WW-begeleiding, begeleiding ex-wethouders). Ook vertaalt het effect van
de SPP zich in een toename van het aantal loopbaantrajecten. Dit zet druk op de beschikbare capaciteit
en brengt risico’s met zich mee voor het zowel kwantitatief als kwalitatief kunnen blijven garanderen van
de dienstverlening.
Naar aanleiding van de uiting van ongenoegen over de kwaliteit en snelheid van de rechtspositionele
brieven/besluiten door het COB, is in het eerste kwartaal door Team P&O Beheer flink geïnvesteerd dit
te verbeteren. Dit heeft tot significante afname van het aantal klachten geleid. Volgende stap is het
opstellen van een vaste en actuele set van standaardbesluiten. Daarbij wordt zoveel mogelijk uitgegaan
van teksten die voor de hele regio Drechtsteden bruikbaar zijn en wordt tevens het proces van
opdrachtgeven in Mozaïek vereenvoudigd. Ook zijn in het eerste kwartaal de nieuwe vervoerregeling en
regeling bedrijfsfitness administratief ingeregeld binnen P&O Beheer. De overgang van de Regionale
Ambulancevoorziening, van de Dienst Gezondheid & Jeugd naar de Veiligheidsregio, is binnen de
salarisadministratie ingeregeld en weer ongedaan gemaakt door de juridische ontwikkelingen rondom de
RAV.
Voor het tweede kwartaal staan met name een aantal belangrijke ontwikkelingen op personeels- en
afdelingsgebied op de planning. In het tweede kwartaal start de nieuwe vaste afdelingsmanager P&O.
Vanaf begin januari werd de directe aansturing van het team Beheer waargenomen door de teamleider
Mobiliteit&Ontwikkeling. De werving voor een teamleider P&O Beheer is opgestart en wordt naar
verwachting medio tweede kwartaal vervuld. Om te voldoen aan de klantwens operationeel advies beter
te organiseren, worden de senior medewerkers rechtspositie, nu nog onderdeel van Team P&O Beheer,
per 1 juni 2014 ondergebracht bij het team P&O Advies. Doel van deze verschuiving is dat senior
medewerkers en P&O adviseurs in logische samenhang en met een efficiënte taakverdeling, advies
(operationeel, tactisch, strategisch) en procesbegeleiding bieden aan de klant, zodat de dienstverlening
verbeterd.
8
3.1.2 Voortgang speerpunten
Speerpunten
P&O
Ontwikkelen en faciliteren
van mobiliteit en
ontwikkeling
Pl
Harmoniseren,
ontwikkelen en
implementeren van
arbeidsvoorwaarden en
regelingen
Q1
t/m
Q4
Zorgen voor een goede
stuurinformatie en
managementrapportages
vanuit één bronsysteem
Q1
t/m
Q4
Q1
t/m
Q4
Svz
Toelichting/aandachtspunten
Een deel van dit speerpunt betreft het toewerken naar een interne
arbeidsmarkt en het creëren van één marktplaats voor vraag/aanbod
van/naar arbeid. Een eerste projectplan voor een digitale 'M&Oportal' is in de maak en wordt naar verwachting in het tweede kwartaal
voorgelegd aan het federatief van werkgevers en COB. Ook starten we
een onderzoek naar de verdere invulling van externe
arbeidsmarktcommunicatie en interne werkgeverscommunicatie.
De voorbereidende werkzaamheden, zoals de instelling en goede
functionering van een klankbordgroep met vertegenwoordigers uit het
netwerk, zijn gedaan. Ook is ervaring opgedaan met het
besluitvormings- en implementatieproces en is het voorstel voor
vereenvoudiging van het besluitvormingsproces doorgevoerd. De
investering in de voorbereidende werkzaamheden werpt zijn vruchten
af: er is een groeiend besef van het belang om te harmoniseren en om
als één werkgever te opereren. Dit wordt vooral zichtbaar in de inzet
van de klankbordgroep om daadwerkelijk tot harmonisatie binnen de
Drechtsteden te komen.
Inmiddels is de planning voor het totale harmonisatieproces van
regelingen opgesteld en besproken met o.a. de klankbordgroep, BBS,
NGO en PFO Middelen. Daarnaast is de eerste set regelingen
geactualiseerd. Voor Q1 betrof dit het werving &selectiebeleid.
Aanstelling in algemene dienst en gezondheid- en verzuimbeleid
bevinden zich in de laatste fase van besluitvorming (NORD). Voor
komende periode staan de werktijdenregeling,het integriteitbeleid, de
inconveniëntenregeling en stagebegeleiding op de planning. In de
tweede helft van 2014 worden diverse regelingen bezien in het licht van
de invoering van de WKR per 1 januari 2015.
De implementatiedatum van het nieuwe personeels- en
informatiesysteem (ADP) is door de stuurgroep uitgesteld naar 1 januari
2015. Over de voortgang en de gevolgen wordt de opdrachtgever, het
COB, separaat geïnformeerd. Ter voorbereiding op deze livegang
worden de beschikbare stuur- en managementrapportages verder
geoptimaliseerd alsook de inrichting van e-HRM. Daarnaast wordt
gewerkt aan een regionaal geaccepteerd autorisatieproces. Het eerste
doel is duidelijkheid te krijgen welke functionarissen van SCD en
klantorganisaties toegang mogen krijgen tot P&O-applicaties in verband
met hun taakopdracht. Dit wordt vastgelegd in een zgn.
autorisatiematrix. Het tweede doel is het opzetten van een digitaal en
sterk vereenvoudigd aanvraagproces om autorisaties te
verkrijgen. Gestreefd wordt om het autorisatieproces in het tweede
kwartaal 2014 ter besluitvorming voor te leggen in het COB.
Legenda:
Nog niet gestart
Op schema
Afgerond
Vertraagd
3.1.3 Actuele ontwikkelingen
E-learning en e-coaching
M&O/Trainingen biedt onder naam van de Drechtsteden Academie, in het verlengde van het project ICT
op orde, een e-learning mogelijkheid aan voor de nieuwe ICT-pakketten Windows 7 en Office 2013.
Daarnaast wordt in de loop van dit jaar de mogelijkheid tot e-coaching als nieuw product vanuit
M&O/Loopbaan aangeboden.
Contracten Randstad Groep Nederland en Connexys
De contracten met RGN en Connexys (workflow werving & selectie) zijn met een jaar verlengd. In
verband met zorgvuldige voorbereiding wordt voor beiden in het tweede kwartaal een nieuwe
aanbesteding opgestart worden. De aanbesteding van de workflow voor werving & selectie wordt
9
meegenomen in een bredere aanbesteding voor de workflow van mobiliteit & ontwikkeling
(werving&selectie, loopbaan, trainingen, uitstroom).
Secretarisrol BBS, NORD en NGO
De secretarisrol voor de regionale overleggen BBS, NORD en NGO ligt nu bij de medewerkers van het
team Strategische Projecten, uiteraard in samenspraak met de manager P&O.
3.1.4 Stand van zaken adviesuren
Adviesuren SCD 1e kwartaal - Personeelsadvies
1.000
Personeelsadvies Begroot Q1
Personeelsadvies Werkelijk Q1
900
800
700
Uren
600
500
400
300
200
100
G
RD
SC
D
r ig
O
ve
ZH
Z
O
RA
V
&J
G
D
dr
e
ch
t
ht
Zw
ijn
Sl
ie
dr
ec
t
Pa
pe
n
dr
e
ch
ch
t
Am
ba
ec
ht
rd
r
Do
H.
I.
Al
bl
a
ss
R
er
d
eg
io
am
0
Klantorganisatie
In het eerste kwartaal wordt door veel klanten meer gevraagd dan begroot voor het eerste kwartaal. Een
aantal organisaties verbruikt wat minder dan begroot. In de meeste gevallen komt dit niet door grote of
bijzondere issues en zal het urenverbruik in de loop van 2014 af- of toenemen naar het normale
verbruik. De P&O adviseurs gaan waar nodig in gesprek met de klantorganisatie en monitoren het
verbruik.
In Sliedrecht is een overbesteding waarneembaar. Dit heeft te maken met het afhandelen van diverse
achterstallige P&O kwesties in het eerste kwartaal. De inzet van uren wordt nauwlettend in de gaten
gehouden. Ook bij DG&J is sprake van overbesteding veroorzaakt door functieactualisering en –
onderhoud, dat in de loop van 2014 zal afnemen. Daarnaast zijn er in het eerste kwartaal veel
basiswerkzaamheden voor arbo ondersteuning gevraagd, naar verwachting daalt ook deze afname. De
ureninzet wordt nauwlettend gevolgd en de P&O adviseur gaat in gesprek met DG&J. De
Omgevingsdienst ZHZ kent grote en complexe (beheers)problematiek, inclusief arbeidsintensieve
verzuim- en functioneringsdossiers. Dit verklaart de buitenproportionele inzet van de P&O-adviseur.
Gesprek heeft plaatsgevonden, waarbij waarschijnlijk een DVO wordt afgesloten.
3.1.5 Klantprestatie-indicatoren
Voor P&O worden in de loop van 2014 kpi’s ontwikkeld. In de tweede leveringsrapportage van 2014
zullen de cijfers naar verwachting worden opgenomen.
3.2
Financiën en Inkoop
3.2.1 Terug- en vooruitblik
In het eerste kwartaal van het jaar lag de focus van Financiën op het aanleveren van gegevens voor de
jaarrekeningen van onze klantorganisaties. Het een maand eerder sluiten van de administratie van het
10
SCD maakte dat klantorganisaties eerder konden starten met hun eigen jaarrekening. Daarnaast zorgde
nog efficiëntere samenwerking met klantorganisaties ervoor dat alle gegevens voor het opstellen van de
jaarrekening op tijd geleverd werden. Inkoop is het eerste kwartaal gestart met het opstellen van het
regionaal inkoopplan dat begin mei in het COB wordt behandeld. Verder is in de afgelopen periode
regelmatig van de expertise van Treasury gebruik gemaakt, onder andere bij analyse en oordeel op
financiële soliditeit, advies over de financiële criteria bij aanbestedingen en advisering van de gemeente
Dordrecht over een nieuw gemeentelijk rentebeleid.
In het tweede kwartaal start vanuit het project Inkoop Nieuwe Stijl een pilot om het bestelproces door
middel van een bestelsysteem te verbeteren en wordt de aanbesteding voor de aanschaf van een
contractmanagementsysteem in gang gezet. Team Financiële Administratie start in april in
samenwerking met de klanten het begrotingstraject 2015 op. Actieve communicatie hierover loopt via
het RBO en via afzonderlijke gesprekken met klanten.
3.2.2 Voortgang speerpunten
Speerpunten
F&I team Crediteuren
Crediteuren-versnellen
betalen facturen
Pl
Q1
t/m
Q4
Crediteureninformatievoorziening
Q1
t/m
Q4
Verplichtingenadministratie
Q1
t/m
Q4
Speerpunten
F&I team Debiteuren
Vergroten beheersbaarheid
debiteurenportefeuilles van
klantorganisaties
Pl
Optimaliseren rapportages
inzake debiteuren
Svz
Toelichting/aandachtspunten
Team Crediteuren heeft de afgelopen periode laten zien dat zij in staat
is afgerond 100% van de facturen op tijd te registreren en te betalen.
Nu is het zaak dat ook de klantorganisaties aan het stuur komen om
hun deel van het proces op orde te krijgen. In het kader van
Doorontwikkeling Partnership wordt i.o.v. het COB het ketenproces
Crediteuren opnieuw bekeken met als doel een ketenbreed
geoptimaliseerd LEAN-proces. De afspraak om het betalen op
vervaldatum los te laten wordt t.z.t. met het Regionaal Beheerders
Overleg geëvalueerd.
Naast de reeds beschikbare Cognosrapportages over o.a. de
werkvoorraden wordt de Cognosrapportage betaaltermijnen per eind
april beschikbaar. Deze rapportage geeft zeer belangrijke informatie
omtrent de afhandeling van de facturen door het SCD en de klant,
zodat sturing op de afgesproken norm kan plaatsvinden.
De accountant heeft in diverse accountantsrapportages gewezen op
het belang van een verplichtingenadministratie. Financiën en Inkoop
onderkent dat belang en heeft medewerkers in 2012 opgeleid en
voorbereid om de uitrol van de verplichtingenadministratie te
begeleiden bij onze klanten. In 2014 blijft de ondersteuning bij het
uitrollen van de verplichtingenadministratie een speerpunt van team
Crediteuren en kan op aanvraag van de klant worden vormgegeven.
Svz
Toelichting/aandachtspunten
Sinds 2013 wordt er gewerkt met de categorisering van vorderingen. In
het eerste kwartaal van 2014 heeft dit nog de nodige aandacht gehad
bij zowel team Debiteuren als bij de klantorganisaties (zgn.
‘kinderziektes’ in het proces). De wederzijdse verwachtingen zijn
inmiddels helder en daardoor kunnen de invorderingsactiviteiten op
juiste wijze worden uitgevoerd.
Aandachtspunt voor de klantorganisatie is en blijft een juiste grondslag
waarop de vordering is gebaseerd, zoals een onderliggend contract
maar ook de juiste NAW-gegevens van de debiteur aangevuld met een
BSN of KvK-nummer. Daarnaast is eind 2013 een contract afgesloten
met één deurwaarderskantoor voor de dwanginvordering van de
privaatrechtelijke vorderingen. Via contractmanagement (team Inkoop)
wordt dit contract periodiek beoordeeld op naleving van gemaakte
afspraken met de deurwaarder.
Om de klantorganisaties beter op de hoogte te houden van onder
andere de openstaande vorderingen, maar ook van het betaalgedrag
van de debiteuren worden er rapportages ontwikkeld. Bij de
softwareleverancier van het financiële systeem is een verzoek
ingediend om de ontwikkeling van deze rapportages mogelijk te maken.
Daarnaast is aan het RBO verzocht om te komen tot een standaard
grondslag waarop de huidige rapportages inzake de openstaande
vorderingen gebaseerd zijn. Zodat deze op uniforme wijze kunnen
worden ingericht en vergelijking mogelijk wordt.
11
Speerpunten
F&I team Inkoop
INS
Pl
INS - Beleid
Q1
t/m
Q2
INS - Jaarcyclus
Q1
INS - Contractmanagement
Q1
t/m
Q4
INS - Systeem
Q1
t/m
Q2
Speerpunten
F&I team FA
Doorontwikkeling Cognos
Pl
Gedragen afsluitingsproces
Q1
t/m
Q4
Q1
Svz
Toelichting/aandachtspunten
Het doel van Inkoop Nieuwe Stijl is het versterken van de inkoopfunctie
en daarmee het realiseren van besparingen (aanbestedingsresultaat)
en het verhogen van het percentage van inkoopprojecten die via team
Inkoop lopen. Om dit te kunnen bewerkstelligen hebben we INS geknipt
in de onderstaande thema’s. Door uitvoering te geven aan de
onderstaande thema’s wordt team Inkoop in de positie gebracht om de
beoogde doelstelling te realiseren voor onze klantorganisaties.
Met de besluitvorming in de Drechtraad op 11 februari 2014 is het
nieuwe Inkoop-en aanbestedingsbeleid vanaf 2014 inclusief de
Algemene Inkoopvoorwaarden bij alle gemeenten en de GRD met
terugwerkende kracht tot 1 januari 2014 vastgesteld. De OD en DGJ
hebben het beleid eveneens laten vaststellen door hun besturen.
Daarnaast is conform de klachtenregeling aanbesteden die volgt uit de
Aanbestedingswet het Klachtenmeldpunt aanbesteden GRD ingesteld.
De gemeenten, OD en DGJ hebben een voorstel ontvangen om dit
klachtenmeldpunt ook voor hun eigen organisatie aan te wijzen.
De medewerkers van de klantorganisaties zijn geïnformeerd over het
nieuwe beleid in een serie informatiebijeenkomsten in feb-mrt 2014.
Het uitvoeren van de inkoopscan per klantorganisatie (zes
Drechtstedengemeenten en de GRD). Het betreft een doorlichting
(scan) van de diverse inkoopactiviteiten binnen desbetreffende
organisatie. De inkoopscan is een kwantitatieve scan op basis van
factuurinformatie uit het boekhoudkundig systeem Key2Financien.
De eerste jaarcyclus is afgerond. Daarmee is het thema jaarcyclus
overgedragen aan de reguliere operatie en geen onderdeel meer van
INS. De jaarcyclus 2014 die start met het regionaal inkoopplan 2014
wordt in Q1 en Q2 van 2014 verder ingezet o.b.v. de verkregen input
van de klantorganisaties in Q4/2013. Het regionaal inkoopplan inclusief
de inkoopscan 2013 gaat in Q2 de regionale besluitvorming in.
Vanuit Inkoop Nieuwe Stijl is een contractmanager aangesteld voor
ICT-contracten in het algemeen en de contractconsolidatie op het
gebied van applicaties en bijbehorende licenties in het bijzonder. De
contractmanager is vanaf Q2-2013 gestart met zijn werkzaamheden.
Lokaal wordt contractmanagement steeds vaker ingezet en gedurende
het jaar wordt gestreefd naar regionale borging van het proces.
Eind Q1 is de aanbesteding voor een regionaal contract- en
leveranciersmanagement systeem verstuurd naar drie partijen.
Inmiddels zijn er twee vaste en twee flexibele contractmanagers aan
het werk om te sturen op contractrealisatie en hiermee een bijdrage te
leveren aan financiële, kwalitatieve en politieke doelstellingen van de
Drechtsteden organisaties.
In 2013 heeft onderzoek plaatsgevonden voor aanschaf van de
bestelmodule ter ondersteuning van het bestelproces. In Q2 2014 loopt
de pilot hiervoor bij Sliedrecht en SCD/ICT, waarna bij positieve
resultaten de uitrol kan starten eind 2014. Tevens wordt in Q1/2 de
uitvraag gedaan voor het contractmanagementsysteem. Implementatie
is beoogd vanaf Q3.
Svz
Toelichting/aandachtspunten
Eind 2013 en begin 2014 is een eerste slag gemaakt met de
doorontwikkeling van Cognos. De processen zijn ingebed binnen F&I;
FA is het eerste aanspreekpunt voor klanten en voor onze klanten is
een zaaktype “aanvraag mutatie Cognos rapportage” beschikbaar
gesteld. In deze eerste fase ligt de focus op het versneld wegwerken
van de aanvragen. Daarbij verliezen we het ontwikkelingsvraagstuk niet
uit het oog. Voor een aantal klanten zijn specifieke rapportages
opgesteld. De leereffecten hiervan nemen we mee bij de ontwikkeling
van nieuwe rapportages in Cognos. In het RBO is afgesproken dat we
periodiek (tweemaandelijks) rapporteren over de voortgang van de
doorontwikkeling. Het RBO van april 2014 is het eerstvolgende
rapportagemoment.
Met het RBO is afgesproken dat FA periodiek voorstellen (in 2013 en
12
t/m
Q4
Tax Control Framework
Q1
t/m
Q4
WKR - werkkostenregeling
Q1
t/m
Q4
Treasury
Q1
t/m
Q4
2014) voor de vervolgstappen van het afsluitingsproces voorlegt. In
2014 ligt de focus op informatievoorziening naar de klant (rapportering)
en het verder uitwerken van de deeltrajecten met betrekking tot de
kwartaalafsluiting. Een afgesloten deeltraject is bijvoorbeeld
“tussenrekeningen”. FA komt in Q2 2014 met een voorstel naar het
RBO hoe we dit verder vorm kunnen geven.
In het RCO van woensdag 27 november 2013 is besloten om te starten
met een “0-meting” om fiscale risico’s (en kansen) in beeld te krijgen.
Deze “0-meting” is een opmaat tot het alsnog overgaan naar een TCF.
Inmiddels heeft Deloitte een voorstel gedaan voor het houden van een
“0-meting”. Op korte termijn gaan we afspraken hiervoor inplannen bij
de klanten. Een concreet vervolgvoorstel naar het COB naar aanleiding
van de uitkomsten van de “0-meting” volgt in Q2 2014.
Uiterlijk per 1 januari 2015 moeten werkgevers/inhoudingsplichtigen
overgaan tot de werkkostenregeling. De afdeling P&O heeft de regierol
bij de uitrol van WKR regeling en FA biedt in 2014, waar mogelijk,
actieve ondersteuning. In Q2 2014 rapporteert Deloitte (in het RBO) op
basis van door FA verstrekte overzichten over de voortgang van de
WKR.
Schatkistbankieren (SKB) is vanuit het SCD voor alle klantorganisaties
geïmplementeerd. Dit betekent dat in termen van uitvoering voor alle
betrokken organisaties zowel de bankrekeningstructuren als ook het
dagelijkse saldobeheer aangepast is op de vereisten vanuit het SKB.
Dit heeft inmiddels al geleid tot daadwerkelijke geldstromen naar en
van de Schatkist.
De invoering van het Schatkistbankieren is vormgegeven middels een
aanpassing van de Wet financiering decentrale overheden (Wet fido).
Deze wettelijke regeling is medio december 2013 van kracht geworden.
Datzelfde geldt voor de Wet houdbare overheidsfinanciën (Wet hof). De
Financieringsstatuten van alle klantorganisaties moeten op deze
wettelijke ontwikkelingen nog worden aangepast en daarnaast dienen
op een aantal vlakken bevoegdheden te worden aangepast n.a.v.
organisatorische wijzigingen. Vooral vanwege de
jaarrekeningwerkzaamheden is hier nog geen gelegenheid voor
geweest. Treasury streeft er naar om de concepten van de aangepaste
Statuten uiterlijk aan het eind van het tweede kwartaal op te leveren.
Er is nog geen aanvang gemaakt met de mogelijke match tussen
financieringsbehoeften en vrijvallende beleggingen binnen de
Drechtsteden. Dordrecht is overigens de enige DS-organisatie die
beschikt over beleggingen, waarvan de eerste pas in 2016 vrijvalt. In
principe zitten alle DS-gemeenten momenteel echter aan de
opnemende kant van financieringsspectrum. Vanuit het relatienetwerk
wordt thans bezien welke rol mede-overheden hierin kunnen spelen. De
SKB-regeling voorziet hierin en tevens biedt dit een kans op gunstiger
financieringscondities dan op de reguliere kapitaalmarkt.
Legenda:
Nog niet gestart
Op schema
Afgerond
Vertraagd
13
3.2.3 Stand van zaken adviesuren
Adviesuren SCD 1e kwartaal - Inkoopadvies
1.200
1.100
Inkoopadvies Begroot Q1
Inkoopadvies Werkelijk Q1
1.000
900
800
Uren
700
600
500
400
300
200
100
SC
D
O
ve
rig
G
R
D
O
ZH
Z
R
AV
D
G
&J
Zw
ijn
dr
ec
ht
Sl
ie
dr
ec
ht
Pa
pe
nd
re
ch
t
H
.I.
Am
ba
ch
t
D
or
dr
ec
ht
da
m
Al
bl
as
se
r
R
eg
io
0
Klantorganisatie
Het totaal aantal uren inkoopadvies in het eerste kwartaal is hoger dan de prognose, hetgeen een
logisch gevolg is van minimale verantwoording van verlofdagen/feestdagen in het eerste kwartaal. De
overbesteding, bij onder andere Dordrecht, HIA en de Omgevingsdienst wordt naar verwachting in het
tweede en derde kwartaal teniet gedaan.
Adviesuren SCD 1e kwartaal - BTW-advies
280
260
BTW-advies Begroot Q1
BTW-advies Werkelijk Q1
240
220
200
180
Uren
160
140
120
100
80
60
40
20
SC
D
O
ve
rig
G
R
D
ZH
Z
O
R
AV
&J
D
G
ij n
dr
ec
ht
Zw
Sl
ie
dr
ec
ht
Pa
pe
nd
re
ch
t
H
.I.
Am
ba
ch
t
D
or
dr
ec
ht
am
Al
bl
as
se
rd
R
eg
io
0
Klantorganisatie
De forse overschrijding van de uren bij gemeenten wordt gecompenseerd met de forse onderbesteding
van de GRD en het SCD.
14
3.2.4 Klantprestatie-indicatoren
Team Crediteuren Product
Prestatie-indicator
Betalen
% facturen betaald 30
kalenderdagen na 1e
ontvangst bij SCD
5 kalenderdagen na 1e
ontvangst bij SCD
% gecodeerd en
geaccordeerd 20
kalenderdagen na
ontvangst door
klantorganisaties van
SCD
% facturen betaald 5
kalenderdagen na
terugontvangst bij SCD
90% van de ingekomen
telefoontjes bij de
Helpdesk F&I worden
binnen 20 seconden
beantwoord
SCD+KO: betalen
facturen
w.v. Registratie
w.v. KO: Coderen
en accorderen
w.v. Fiatteren en
betalen
Helpdesk
servicelevel
Team Inkoop
Product
Prestatie-indicator
Inkoop
Inkoopmanagement
Aanbestedingsresultaat
3.3
Januari t/m
Maart 2014
Norm
90,4%
100%
99,4%
100%
82,4%
100%
99,9%
100%
95%
90%
Tot en met
maart 2014
Norm
22 mio
20 – 30
mio in 3
jaar vanaf
07/2012
Communicatie
3.3.1 Terug- en vooruitblik
Het eerste kwartaal van 2014 stond voor de afdeling Communicatie nadrukkelijk in het teken van
teamontwikkeling, hetgeen in het tweede en derde kwartaal van 2014 wordt voortgezet. Daarnaast is in
nauw overleg met klantorganisaties de totale klantvraag op communicatiecapaciteit afgestemd en zijn
aanvullende DVO`s afgesloten. Met klanten wordt niet alleen gesproken over uren maar ook over
kwaliteit van geleverde diensten/producten. Er heeft een aantal wijzigingen plaatsgevonden in de
toebedeling van ’vaste’ communicatiemedewerkers per klantorganisatie. Aandachtspunt blijft de wens
van klanten om zoveel mogelijk met vaste mensen te werken versus het gebrek aan flexibiliteit dat dit
met zich meebrengt. De aansturing van de afdeling communicatie wordt per april waargenomen door de
directeur SCD. Tevens vervult zij de rol van opdrachtgever bij de uitwerking van de toegevoegde waarde
van communicatie vanuit shared principe en de doorontwikkeling dienstverlening communicatie in het
tweede kwartaal, dat een van de opdrachten binnen de doorontwikkeling Partnership COB/SCD vormt.
3.3.2 Voortgang speerpunten
Speerpunten
Communicatie
Klanten betere uitrusting
bieden op communicatief
gebied
Pl
Q1Q4
Svz
Toelichting/aandachtspunten
Onderdeel van het beter uitrusten van onze klanten op communicatief
gebied is het ontwikkelen van een communicatiewinkel, waarin ons
aanbod aan communicatiemiddelen via het web wordt ontsloten.
Inmiddels is een eerste opzet van de ‘communicatiewinkel’ in Zwijndrecht
gemaakt. In de komende periode wordt gewerkt om deze uit te breiden en
voor meerdere klantorganisaties inzetbaar te maken. In Dordrecht werken
we aan een strategie voor online communicatie. Onderdeel hiervan is de
ambitie een intranet te realiseren waar medewerkers zélf kunnen
publiceren, discussiëren en kennis kunnen delen. Ook hierbij is het
streven dit later op regionaal niveau te kunnen doorvertalen.
15
Speerpunten
Social media en
monitoring
Pl
Q2
Communicatie netwerk
Q3Q4
Svz
Toelichting/aandachtspunten
Over de grenzen van de communicatieteams heen is een expertisekring
Social Media binnen de afdeling communicatie aanwezig, waarin
adviseurs met specialisatie in social media samenwerken om dit voor en
met onze klantorganisatie naar een hoger plan te tillen. Voor een aantal
klantorganisaties, waaronder Zwijndrecht, is gestart met het opstellen van
een afwegingskader op basis waarvan ze kunnen kiezen of en hoe zij
social media willen inzetten binnen hun organisatie. Dit afwegingskader
kan als basis dienen voor de overige klantorganisaties. In het tweede
kwartaal wordt dit verder uitgewerkt.
In de doorontwikkeling naar partnership is door het COB opnieuw de
behoefte aan goede vormgeving van communicatie in het netwerk en
communicatie achter de voordeur uitgesproken. Komende periode wordt
bij alle klantorganisaties opgehaald welke behoeften er leven ten aanzien
van de wijze waarop men geïnformeerd wil worden, hoe men wil
communiceren binnen het netwerk en welke communicatiemiddelen hier
bij passen. De aanbevelingen uit een binnen de afdeling communicatie
afgerond afstudeeronderzoek om het e-mailverkeer terug te dringen en
netwerktools zoals Yammer actiever in te zetten, worden hierin
meegenomen. Daarnaast wordt samen met de klant gekeken hoe
communicatie achter de voordeur beter vormgegeven kan worden, onder
andere door de eigen communicatiekanalen beter te benutten. Het
mogelijke gebruik van vernieuwende communicatiemiddelen kent voor
alsnog beperkingen door de verwevenheid van mozaiek met het intranet.
Legenda:
Nog niet gestart
Op schema
Afgerond
Vertraagd
3.3.3 Actuele ontwikkelingen
Professionalisering inkoopproces communicatie
Met hulp van de afdeling Inkoop gaat de afdeling communicatie het inkoopproces professionaliseren
zodat rechtmatigheid verzekerd is. Dit geldt voor inhuur, maar ook voor het sluiten van eventuele
raamovereenkomsten met drukkers, fotografen en vormgevers binnen de regio.
16
3.3.4 Stand van zaken adviesuren
SC
D
O
ve
rig
G
R
D
O
ZH
Z
R
AV
D
G
&J
ij n
dr
ec
ht
Zw
Sl
ie
dr
ec
ht
Pa
pe
nd
re
ch
t
H
.I.
Am
ba
ch
t
D
or
dr
ec
ht
R
Al
bl
as
se
rd
am
Communicatie-advies Begroot Q1
Communicatie-advies Werkelijk Q1
eg
io
Uren
Adviesuren SCD 1e kwartaal - Communicatieadvies
5.800
5.600
5.400
5.200
5.000
4.800
4.600
4.400
4.200
4.000
3.800
3.600
3.400
3.200
3.000
2.800
2.600
2.400
2.200
2.000
1.800
1.600
1.400
1.200
1.000
800
600
400
200
0
Klantorganisatie
Voor een aantal klantorganisaties is in meer of mindere mate sprake van overschrijding. Dit heeft onder
andere te maken met een hoge productiviteit en weinig uitval door ziekte of verlof in het eerste kwartaal.
Met name in Papendrecht en in mindere mate bij Zwijndrecht, Sliedrecht en de GRD is sprake van
overschrijding. Voor Papendrecht heeft dit te maken met de benodigde vervangende en extra inzet in
het eerste kwartaal. De regionaal gemaakte uren zijn volledig besteed aan de "Decentralisatie
AWBZ/Jeugdzorg". In het tweede kwartaal wordt een nieuwe DVO "WMO Jeugdzorg" afgesloten met de
Transitiemanager Jeugdzorg. De al gemaakte uren zullen dan worden gecorrigeerd. Met name bij het
SCD en in mindere mate bij Alblasserdam en HIA is sprake van onderschrijding van het aantal
trekkingsrechturen. Dit wordt veroorzaakt door ziekte/zorgverlof van vaste medewerkers. De uitputting
wordt in de gaten gehouden en waar nodig wordt het gesprek aangegaan met de klantorganisatie.
3.3.5 Klantprestatie-indicatoren
Planning was in het eerste kwartaal de eerste kpi’s gereed te hebben. In verband met benodigde interne
teamontwikkeling binnen de afdeling is dit niet haalbaar gebleken. Op basis van een bestaande speciaal
voor gemeentecommunicatie ontwikkelde balanced scorecard formuleren we de kpi’s eind tweede
kwartaal en bereiden we de implementatie ervan voor.
3.4
Facilitaire zaken & DIV
3.4.1 Terug- en vooruitblik
De gemeentelijke belastingaanslagen zorgden in het eerste kwartaal voor een meer dan verdubbeling
van de gangbare hoeveelheid aan post, die door goede onderlinge afstemming zonder problemen is
verwerkt. Advisering heeft zich in het eerste kwartaal voornamelijk gericht op verschillende
aanbestedingen (CBS, kantoorartikelen, bewerking archieven Zwijndrecht (Z&D), archiefachterstanden
Papendrecht) en op het project Uitfasering Digitale Post. Binnen Zaak- & Documentbeheer heeft de
focus onder andere gelegen op het verbeteren van het dagproces archiveren, het invoeren van
kwaliteitscontroles postregistratie, het uitvoeren van vernietiging inclusief aanpassing van
vernietigingslijsten (als gevolg van wijziging Selectielijst) en het invullen van de rol van
nazorgmedewerker binnen het project Uitfasering Digitale Post (UDP).
17
De overgang van FMIS naar Topdesk zal in het tweede kwartaal veel aandacht gaan vragen. De
overgang naar TOPdesk moet de dienstverlening aan de klanten, waaronder de self service module,
verbeteren. In de komende maanden wordt in opdracht van het COB gewerkt aan een plan van aanpak
om de archiefachterstanden inzichtelijk te maken en op te lossen, wordt uitvoering gegeven aan diverse
projecten/aanbestedingen met betrekking tot archivering en kantoorartikelen, en vindt vaststelling plaats
van het archiefbeleid en het metadatamodel. Tevens wordt vanuit de staf geadviseerd over de CBS
aanbestedingen in relatie tot Drechtwerk. Ook wordt in het tweede kwartaal verder invulling gegeven aan
het uitwerken van toekomstscenario’s voor team Gebouwenbeheer.
3.4.2 Voortgang speerpunten
Speerpunten
FZ-DIV
Staf
Pl
Optimalisering van
leveranciersmanagement
Q1
Om contracten met leveranciers beter uit te nutten voor onze klanten,
nemen we bij nieuwe contracten als handvat voor bespreking KPI’s
op. In het eerste kwartaal is een concept sturingsrepertoire opgesteld,
met daarbij de huidige KPI’s en de nieuwe KPI’s. Bij alle
aanbestedingen worden de KPI’s waar mogelijk vanaf nu
meegenomen.
In januari 2014 zijn de archiefinspectieverslagen opgestuurd naar de
klanten. Alle verslagen met bijbehorende vervolgstappen zijn met de
klant besproken door stafmedewerker FZ&DIV. Daarnaast heeft
FZ&DIV inhoudelijke input geleverd voor de reactie richting de
raad/GS en de bijlage bij de bestuursovereenkomst ingevuld voor alle
klanten.
Q1
Vanaf januari 2014 worden steekproeven uitgevoerd op de kwaliteit
van de uitvoering van de registraties van post in Mozaiek. De
uitkomsten van deze steekproeven worden door Z&D aan D&P
teruggekoppeld. Aangezien de huidige steekproefmethode geen
garantie biedt dat alle registraties 100% goed zijn, wordt vanaf april
nagedacht over een meer integrale benadering van de
kwaliteitscontrole om zowel een kwalitatieve als een kwantitatieve
optimalisatie van het registratieproces en dossierbeheer te
bewerkstelligen.
Q1
t/m
Q4
Project DAD:
Het project DAD is stopgezet, met uitzondering van het onderdeel
‘archiefbeleid’, waar DIV mee verder gaat en waar budget voor
beschikbaar blijft. Zolang geen digitaal archief is geïmplementeerd en
geen toestemming voor vervanging is verleend, blijft papier leidend.
Het papieren archief moet op orde zijn en te bewaren stukken worden
op papier gearchiveerd. Met het stopzetten van project DAD en
onderdelen daarvan worden ondergebracht in de aanbesteding van
het zaaksysteem, verschuift tevens de termijn waarop de baten bij
DIV gerealiseerd kunnen worden. In opdracht van het COB wordt de
komende periode gewerkt aan een plan van aanpak om de
archiefachterstanden inzichtelijk te maken en de aanpak te bepalen.
Coördineren
interbestuurlijk toezicht
informatie- en
archiefmanagement
D&P + Z&D
Kwaliteitsmonitoring DIV
Z&D
Digitaal Archief
Drechtsteden en
Uitfasering Digitale Post
Werken (DAD/UDP)
Adviesrol richting digitaal
werken
FD + GB
Self Service optimalisatie
(facilitair
meldingensysteem)
Q1
Q2
Svz Toelichting/aandachtspunten
Project UDP:
Eerste livegang van zaaktypen (APV) heeft plaatsgevonden en is
goed verlopen. Planning livegang zaaktypen burgerzaken is in
verband met de verkiezingen uitgesteld tot mei.
Vanaf april wordt het verandertraject van DIV naar DIM verder
voortgezet, onder externe begeleiding van DINO4. We zijn gericht
aan de slag met de adviesrol naar de klant. Hierbij ligt de focus op de
advieswerkzaamheden die voortkomen uit de nazorg van het project
Uitfaseren Digitale Post. Tijdens de trainingsdagen wordt ook
aandacht besteed aan de advies- en gespreksvaardigheden van de
medewerkers om de klant zo goed mogelijk te kunnen ondersteunen.
In de toekomst wordt door zowel Facilitair, GB als ICT gebruik
gemaakt van TOPdesk. Nu dat akkoord op de uitgebrachte offerte is
gegeven, kan de projectgroep (FZ&DIV en ICT) aan de slag met
implementatie. Klanten worden gevraagd input te leveren om te
18
komen tot een logische inrichting van de self service module .
Onderzoek naar het overzetten van gemelde reserveringen via een
conversie vindt plaats. Geplande afronding implementatie in Q2.
FD
Transparantie avond- en
dagdiensten
Audiovisuele middelen
ondersteuning
GB
Onderzoek naar
regie/beheer organisatie
Q2
Q1
Q4
Op locatie Alblasserdam en Zwijndrecht zijn de dag- en
avonddiensten van facilitaire medewerkers gescheiden. Voor de
overige locaties wordt in samenspraak met de klantorganisaties
andere invulling bezien.
De status van de veelal verouderde apparatuur bij de
klantorganisaties is inzichtelijk. De klantorganisatie bepaalt zelf of zij
gaat vernieuwen. Door de gemeenteraadsverkiezingen is bij diverse
klantorganisaties het vernieuwen “on hold” gezet. FZ&DIV heeft een
adviserende rol en waar mogelijk wordt regionaal opgepakt.
Aanleiding, de huidige situatie, het verbeterplan en de verschillende
toekomstscenario’s worden momenteel uitgewerkt, evenals plan van
aanpak om te komen tot een toekomstvast scenario.
Legenda:
Nog niet gestart
Op schema
Afgerond
Vertraagd
3.4.3 Actuele ontwikkelingen
In verband met het vertrek van de huidige afdelingsmanager vindt heroriëntatie plaats op de
positionering en aansturing van de afdeling FZ&DIV.
3.4.4 Klantprestatie-indicatoren
Taakveld Product
GB + FD
FD
FD
Z&D + FD
Z&D +
D&P
D&P
D&P
D&P
Allen
Prestatie-indicator
Afhandeling meldingen Tijdige afhandeling
conform SLA-norm
Telefonische
Opname binnen 20
bereikbaarheid
seconden
Kwaliteitsmeting
Van de eerste
schoonmaak
objectieve
kwaliteitsmeting (VSR
meting) dient 95%
een voldoende
resultaat te hebben.
Bij de tweede meting
dient een percentage
van 100% te worden
behaald.
Uitlenen van informatie % dossiers conform
uit archief
SLA-norm uitgeleend
Kwaliteitsmonitoring
Monitoring op kwaliteit
en volledigheid van
dossiers
Telefonische
Opname binnen 20
bereikbaarheid
seconden.
Registratie
Dagelijkse registratie
van die dag
binnengekomen post.
Geweigerde zaken
Geweigerde zaken
minder dan 1% (excl.
Initiatiefzaken)
Telefoonnotities
Afhandeling
telefoonnotities
binnen 5 dagen
Januari t/m Norm
Maart 2014
1)
GB: 77%
90%
FD: 91%
79%
80%
2)
76%
95%
Z&D: 100%
FD: 93%
Ntb
90%
94%
100%
100%
100%
98,2%
99%
94%
100%
70%
19
1) Afhandeling meldingen Gebouwenbeheer
Tijdigheid met betrekking tot afhandeling meldingen blijft achter op de gestelde norm. Dit wordt
veroorzaakt door de langdurige uitval van één van de technisch medewerkers, waarbij de weggevallen
uren niet worden ingevuld met extra inhuur. Daarnaast duurt het proces van accorderen door de
budgethouder en het inplannen van activiteiten door buitenfirma’s geregeld langer dan wenselijk is.
2) Schoonmaak
De KPI Schoonmaak scoort onder de norm. Dit wordt veroorzaakt doordat de kwaliteit van schoonmaak
bij de eerste meting op een aantal locaties lager scoorde. Op basis hiervan is de schoonmaakdienst
aangesproken en aangespoord dit te verbeteren voor de tweede controle. Bij de tweede meting scoorde
slechts een locatie onder 100%. Voor deze locatie is een boete opgelegd aan het schoonmaakbedrijf.
Door het hanteren van de metingen met bijbehorende maatregelen wordt het schoonmaakbedrijf
gestimuleerd de norm te blijven behalen.
3) Kwaliteitsmonitoring
Zoals vermeld bij voortgang speerpunt Kwaliteitsmonitoring DIV wordt in het tweede kwartaal gewerkt
aan een andere wijze van kwaliteitscontrole van dossiers.
3.5
Juridisch Kenniscentrum
3.5.1 Terug- en vooruitblik
In het eerste kwartaal vielen er verschillende succesvolle uitspraken te begroeten, waaronder twee met
betrekking tot de kwestie Karashin/gemeente Dordrecht waarin JKC ondersteunt en adviseert. Dit betrof
de bevestiging van misbruik van recht/bevoegdheid door Karashin met verhoging van dwangsom per
overtreding en bedrag aan maximaal te verbeuren dwangsommen (arrest Gerechtshof 28 januari 2014);
en de afwijzing van de vordering in het kort geding van Karashin tegen de executieverkoop van zijn
panden door de gemeente Dordrecht, waardoor de executieveilingen mogen worden voortgezet (vonnis
Rechtbank 12 februari 2014). Daarnaast deed de Raad van State op 19 maart 2014 uitspraak over het
bestemmingsplan Nieuwe Dordtse Biesbosch. Met de ongegrondverklaring van vrijwel alle beroepen is
de weg vrijgemaakt om na decennia van planvoorbereiding en -ontwikkeling daadwerkelijk tot
grootschalige natuur- en recreatieontwikkeling in het buitengebied van Dordrecht over te gaan.
Daarnaast is in het eerste kwartaal samenwerking tussen inkoop, JKC en SDD gezocht voor de
‘roadshow nieuw aanbestedingsbeleid’.
In het tweede kwartaal wordt intern verder gewerkt aan teamontwikkeling. Daarnaast is het JKC
betrokken bij een van de twee pilots ketenprocessen als onderdeel van de doorontwikkeling partnership
COB/SCD. Voor de uitwerking ketenproces bezwaar en beroep wordt een plan van aanpak opgesteld.
De uitvoering ervan vindt in nauwe samenwerking met klantorganisaties plaats.
3.5.2 Voortgang speerpunten
Speerpunten
JKC
Versnellen
bezwaarprocedures;
Rapportages per KO over
doorlooptijden
Pl
Q2
Q1Q4
Mediation
Q2
Implementatie nieuwe
wetgeving
2014
Svz
Toelichting/aandachtspunten
Om het percentage van > 95% binnen de wettelijke doorlooptijd
te bereiken is een cockpitmeter ontwikkeld die de doorlooptijd per
status van de afhandeling inzichtelijk maakt. De teams bezwaar &
beroep kunnen hiermee gerichter sturen op het tijdig uitvoeren
van de processtappen.
Over het eerste kwartaal 2014 wordt het eerste overzicht via de
juridische contramallen en het Judo aan de gemeenten verstrekt
met de volgende gegevens: aantal nieuw ingekomen
bezwaarschriften, aantal afgehandelde bezwaarschriften met
uitkomsten (ingetrokken, niet-ontvankelijk, gegrond, ongegrond,
etc.) en percentage tijdig afgehandelde bezwaarschriften.
Met twee erkend NMI-mediators zet het JKC actief in op
toepassing van mediation buiten bezwaar. Met name mediation in
arbeidsconflicten en groepsconflicten kunnen de
klantorganisaties profijt opleveren. De mediators volgen in het
eerste en tweede kwartaal een vervolgopleiding specifiek voor
arbeidsconflicten.
Veel nieuwe wetgeving treedt in werking zonder dat
klantorganisaties daarop zijn voorbereid. Met het Judo is een
20
Actieve kennisoverdracht
2014
Zichtbaarheid bij de klant
Q1Q3
procesmodel ontwikkeld waarin het JKC een proactieve rol is
toebedeeld in het signaleren van nieuwe regelgeving en het
vertalen daarvan naar de gemeentelijke praktijk (invulling budget
200 uren regio – speerpunt Judo). Het regionaal urenbudget is in
het eerste kwartaal volledig gebruikt. Voor het Judo wordt een
overzicht van de voortgang van het wetgevingsproces van alle
relevante regelgeving bijgehouden. Het Judo bepaalt vervolgens
voor welke onderwerpen het JKC een informerende notitie maakt.
Hieronder verstaan we:
1. Het organiseren van de kennisontwikkeling en -deling (nieuwe
wetgeving, literatuur, jurisprudentie) binnen het JKC;
2. Het actief inventariseren en benoemen van leemtes in primaire
processen bij de klantorganisaties;
3. Het ontwikkelen van een aanbod aan de klantorganisaties tot
kennisoverdracht via lokale en regionale kennisbijeenkomsten.
Deze activiteit kan starten als daarvoor ook tijd beschikbaar is. Bij
normering die in de audit van augustus/september plaatsvindt,
zal hiervoor voldoende tijd geraamd en beschikbaar gesteld
moeten worden.
Het team Juridisch advies en Advocatuur is in 2013 gestart met
het aanwijzen van aanspreekpunten voor de verschillende
klantorganisaties. Doel is het verhogen van de klanttevredenheid.
De relatiemanagers voor de verschillende klantorganisaties zijn
inmiddels aangewezen. De communicatie naar de klanten en de
verdere rolinvulling moet nog plaatsvinden. De inhoud van de rol
van ‘relatiemanager’ wordt periodiek geëvalueerd.
Legenda:
Nog niet gestart
Op schema
Afgerond
Vertraagd
3.5.3 Stand van zaken adviesuren
Adviesuren SCD 1e kwartaal - Juridisch advies
2.800
2.600
Juridisch.advies Begroot Q1
Juridisch.advies Werkelijk Q1
2.400
2.200
2.000
1.800
Uren
1.600
1.400
1.200
1.000
800
600
400
200
SC
D
O
ve
rig
G
R
D
O
ZH
Z
R
AV
D
G
&J
Zw
ijn
dr
ec
ht
ec
ht
Sl
ie
dr
H
.I.
Am
ba
ch
t
Pa
pe
nd
re
ch
t
D
or
dr
ec
ht
Al
bl
as
se
rd
am
R
eg
io
0
Klantorganisatie
Het algemeen beeld is dat bij de zes gemeenten de urenbesteding conform de prognose verloopt. Alle
afwijkingen liggen binnen een bandbreedte van 10%. Bijsturing is op dit moment niet aan de orde.
Bij GRD en SCD is met ruime onderbesteding (22% en 33%) sprake van voortzetting van het beeld van
vorige jaren.
21
3.5.4 Klantprestatie-indicatoren
Taakveld
Product
Prestatie-indicator
Bezwaarprocedures
% besluiten geleverd
binnen de wettelijke
termijn (met hoorzitting/
bezwaarcommissies)
% bezwaarschriften na
informele aanpak
ingetrokken
JKC
Bezwaarprocedures
Januari t/m
Maart 2014
Norm
60%
90%
53%
20%
Opvallend is het grote aantal bezwaarschriften dat via de informele aanpak wordt ingetrokken.
Van de 113 bezwaarschriften die in het eerste kwartaal werden afgehandeld, werden er 60 ingetrokken.
Van de 53 beslissingen op bezwaar waren er 32 binnen de wettelijke termijn.
Van de 21 gevallen waarin de beslissing op bezwaar te laat tot stand kwam, was dat in 9 gevallen (43%)
toe te schrijven aan het JKC, in 12 gevallen (57%) aan de vakafdeling c.q. het bestuursorgaan.
KPI uitgesplitst per klantorganisatie:
Klantorganisatie
Product
Prestatie-indicator
Januari t/m
Maart 2014
42%
Norm
GDD- 6 wk
Bezwaarprocedures
% besluiten geleverd
binnen afgesproken
termijn (met hoorzitting/
bezwaarcommissies)
83%
90%
GZD
27%
90%
GSD
0%
90%
GPD
100%
90%
GAD
50%
90%
50%
90%
100%
90%
100%
90%
100%
90%
nvt
90%
Januari t/m
Maart 2014
56%
Norm
38%
20%
GZD
42%
20%
GSD
67%
20%
GPD
80%
20%
GAD
71%
20%
55%
20%
67%
20%
0%
20%
67%
20%
100%
20%
GDD-12 wk
GHA
GRD
GR OZHZ
GR VHR
GR ZHZ/DG&J
Klantorganisatie
Product
Prestatie-indicator
GDD- 6 wk
Bezwaarprocedures
% bezwaarschriften na
informele aanpak
ingetrokken
GDD-12 wk
GHA
GRD
GR OZHZ
GR VHR
GR ZHZ/DG&J
90%
20%
22
3.6
ICT
3.6.1 Terug- en vooruitblik
Sinds begin februari zijn de vacatures van teamleider voor alle teams ingevuld. Daarnaast is de werving
voor de functie van manager ICT gestart. Terwijl de bezetting van sleutelposities binnen de afdeling
steeds stabieler wordt, neemt de instabiliteit van de verouderde ICT toe. In lijn met het project ICT op
Orde wordt zorgvuldig versneld overgegaan tot vervanging. In samenwerking met de klantorganisaties
wordt, gezien de aanstaande Microsoft licentietelling, actief gewerkt aan het bereiken van de ambitie
met betrekking tot aantallen accounts en werkplekken. Daarnaast zijn de bevindingen uit de DigiD-audit
opgepakt conform de afspraken met de auditor (Deloitte). In het eerste kwartaal zijn diverse maatregelen
getroffen om de risico’s ten gevolge van de supportbeëindiging op XP door MS tot een minimum te
beperken. Over aanvullende maatregelen en contractafspraken met Microsoft inzake XP volgt verdere
besluitvorming. Tevens worden scenario’s uitgewerkt om in geval van calamiteiten snel te kunnen
handelen.
In het komende kwartaal wordt ingezet op meer communicatie over het aanstaande veranderend
gebruik (ICT op orde), beveiliging en introductie van nieuwe ICT-middelen uit het project ICT op Orde.
Daarnaast heeft Microsoft aangekondigd dat in het tweede kwartaal een licentietelling wordt uitgevoerd
door InfraControl.
3.6.2 Voortgang speerpunten
Speerpunten
ICT
ICT op Orde
(infrastructuur)
Pl
Zie planning
programma
ICT op Orde
I&A transitie
(organisatie)
Implementatie
Snijvlakken
model I&A
Positionering
ICT
Q2
Q4
Svz
Toelichting/aandachtspunten
ICT op orde betreft de vervanging van de verouderde ICT
infrastructuur (HW/SW). Vernieuwing van de verouderde ICT
infrastructuur zorgt ervoor dat we op orde zijn, toekomstbestendig en
duurzaam. Vanuit het programma wordt met afgevaardigden van de
klanten de aanpak en de planning afgestemd. Bij zowel de
voorbereiding als de daadwerkelijke migratie van de applicaties zijn
de gebruikers betrokken. Met het vervangen van de verouderde ICT
infrastructuur krijgt de klant nieuwere versies Microsoft Office en
Windows, snellere storage, nieuwe Zeroclients met geluid, komen er
minder Fatclients doordat de nieuwe Zeroclients ook zware
oplossingen kunnen draaien. Het project ligt op koers en binnen
budget.
De organisatieontwikkeling van de ICT afdeling is gericht op zowel de
ontwikkeling van de medewerkers in hun taakvolwassenheid als de
ontwikkeling van de organisatiekant ter verbetering van de kwaliteit
van de ICT dienstverlening. Iedere klant krijgt door middel van
periodieke klantrapportages inzichtelijk wat er bij hen speelt en wat
de status is. In overleg stellen we prioriteiten en treffen we
maatregelen om gezamenlijk de ICT dienstverlening te verbeteren. In
mei vindt interne audit van de processen binnen ICT conform de
fijnstructuur plaats.
Het ontwerp en de uitwerking van het snijvlakken model I&A raakt
zowel ICT, P&P, CIO Office als de klant. ICT gaat gezamenlijk met
de klant en CIO de 9 principes zoals onderkend in het I&ATransitieplan ontwerpen en inrichten. Hiermee worden de spelregels,
de processen en verantwoordelijkheden in de driehoek Klant, CIO
Office en ICT vastgesteld en geïmplementeerd. Dit vormt de basis
voor goede communicatie, prioriteitstelling en het goed kunnen
inrichten van de I&A functie ter ondersteuning van het primaire
proces van onze klanten. De invoering van een uniforme
projectmethodiek en portfoliomanagement door afdeling P&P is
hieraan ondersteunend. IPD is akkoord gegaan met een aantal
uitgewerkte onderdelen van het snijvlakkenmodel. Besluitvorming
door COB wordt voorbereid door IPD, CIO, ICT en P&P.
ICT positioneren als centrale dienstverlening binnen Drechtsteden en
onze klanten mee nemen in wat we doen, wat er speelt en welke
ontwikkelingen binnen ICT en de gemeentelijke sectoren en
omgevingsdiensten er spelen door het organiseren van gezamenlijke
evenementen in mei en november 2014. Hierbij zal worden
samengewerkt met het CIO.
23
Legenda:
Nog niet gestart
Op schema
Afgerond
Vertraagd
3.6.3 Actuele ontwikkelingen
Mobile devices
In verband met uitfasering van de Black Berry’s zijn in overleg met de klanten alternatieven afgestemd,
die in lijn zijn met ICT op orde vanwege de toekomstbestendigheid en standaardisatie. Keuzes in
techniek, functionaliteit en beheer met bijbehorende kosten worden binnenkort gecommuniceerd. Tot die
tijd blijft de aanvraag van een mobiel device een maatwerkafspraak.
3.6.4 Klantprestatie-indicatoren
Product
Prestatie-indicator
Up-time ICT
% beschikbaarheid ICT producten en
diensten 7 dagen per week van 7:00
uur tot 23:00 uur
% bereikbaarheid ICT organisatie op
maandag tot en met vrijdag tussen
8:00 uur en 17:00 uur, m.u.v. nationale
feestdagen.
% bereikbaarheid ICT organisatie bij
Calamiteitendienst tussen 17:00 en
8:00 uur 7 dagen per week
% incidenten conform afspraak
Opening ICT
Incident/verstoring
Probleem
Wijzigingsverzoek
Januari t/m
Maart 2014
Norm
> 99,5%
98% op
jaarbasis
100%
100%
100%
100%
98%
80%
Prio 1 binnen 2 uren
Prio 2 binnen 4 uren
Prio 3 binnen 1 werkdag
Prio 4 binnen 3 werkdagen
Prio 5 binnen 5 werkdagen
% verstoringen direct opgelost
95%
88%
91%
97%
99%
70%
80%
80%
80%
80%
80%
60%
% structurele problemen opgelost in
overleg met de klant en geaccepteerd
(1
door de klant
% binnen 4 weken ingepland
100%
95%
97%
80%
75%
90%
97%
90%
Kan niet gemeten
worden
95%
100%
100%
(3
100%
(3
100%
92%
90%
% volgens afspraak opgeleverd
(2
Informatie- en
ondersteuningsvra
gen
ICT Advies
% informatie verzoeken direct
afgehandeld
Klantrapportage
% per kwartaal aan klant opgeleverd
en besproken
% in de jaarcyclus afgestemd met de
klant
% per kwartaal status besproken en
eventueel bijgesteld i.o.m. de klant
% volgens PDC levertijd
ICT kalender
Levertijd PDC
producten
% volgens afspraak opgeleverd
1) Probleem
In de meetperiode zijn 14 nieuwe problemen aangemaakt en 19 problemen afgesloten.
2) Wijzigingsverzoek
De belangrijkste reden voor het niet behalen van de norm betreft aanvragen met afhankelijkheden in
ketenprocessen, waarin ICT een van de schakels is. ICT initieert in dergelijk geval samen met de
aanvrager en betrokken partijen een overleg om te komen tot voortgang en afspraken om dergelijke
24
situaties in de toekomst gezamenlijk te voorkomen. Tevens betreft het de nazorgperiode die in overleg
met de klant wordt bepaald, waardoor de administratieve afhandeling langer op zich laat wachten.
3) ICT kalender
Momenteel wordt met IPD van gedachten gewisseld hoe de ICT release kalender zowel qua inhoud als
proces vorm te geven. Door het ontbreken van zwaardere functies binnen ICT heeft het meer tijd nodig
om tot stand te komen.
25
Bijlage I Totaaloverzicht trekkingsrecht adviesuren januari t/m maart 2014
Soort advies
Personeelsadvies
Begroot 2014
Papendrecht
GRDrechtsteden
Overig
SCD
474
901
575
1.028
435
600
1.957
119
225
144
257
109
150
489
412
Werkelijk Q1
3.230
152
935
86
249
195
209
145
306
485
468
Restant
8.207
330
2.402
388
652
379
819
290
294
1.472
1.181
-370
-32
-101
32
-24
-52
48
-36
-156
4
-56
-13%
-26%
-12%
27%
-10%
-36%
19%
-33%
-104%
1%
-14%
1.755
Werkelijk Q1
Begroot 2014
11
1.649
11
11.835
513
3.553
505
959
612
1.094
337
309
115
2.084
Begroot Q1
2.959
128
888
126
240
153
274
84
77
29
521
439
Werkelijk Q1
3.357
101
1.136
257
312
162
391
60
4
92
382
461
Restant
8.478
412
2.417
248
647
450
703
277
305
23
1.702
1.294
-399
27
-247
-131
-72
-9
-117
24
73
-63
139
-22
-13%
21%
-28%
-103%
-30%
-6%
-43%
28%
95%
-219%
27%
-5%
108
273
Werkelijk Q1
811
Begroot 2014
21.091
2.687
Begroot 2014
342
200
1.119
7.753
88
1.101
2.093
2.147
1.335
2.388
506
194
300
1.600
2.500
2.500
540
23.777
200
1.119
9.900
1.101
2.093
1.875
2.388
506
194
300
1.600
Begroot Q1
5.944
50
280
2.475
275
523
469
597
127
49
75
400
625
Werkelijk Q1
5.763
46
301
2.656
250
517
460
587
95
29
92
310
422
2.078
Restant
18.014
154
819
7.244
852
1.576
1.415
1.802
412
165
208
1.290
Begr. cum -/- Werk. cum.
181
4
-21
-181
26
6
9
10
32
20
-17
90
203
Afwijking %
3%
8%
-7%
-7%
9%
1%
2%
2%
25%
41%
-23%
22%
33%
1.162
10
1.140
11
831
5.757
818
1.554
991
1.774
3.377
2.245
DVO's Juridisch advies
Werkelijk Q1
Communicatie-advies - basis
Begroot 2014
17.347
Communicatie-advies - additioneel
Begroot 2014
13.433
Communicatie-advies - plus
Begroot 2014
7.088
DVO's additioneel structureel
Begroot 2014
4.045
375
Communicatie-advies
Begroot 2014
41.912
1.206
22.902
818
1.554
Begroot Q1
10.478
302
5.726
204
Werkelijk Q1
11.425
396
238
5.791
Restant
30.487
-396
969
17.112
Begr. cum -/- Werk. cum.
Afwijking %
13.433
3.713
3.375
1.350
2.320
991
6.499
5.697
2.245
388
248
1.625
1.424
561
175
627
294
1.988
1.524
394
643
927
698
4.511
4.172
1.851
-947
-396
64
-65
29
-238
-46
-363
-100
167
-9%
-100%
21%
-1%
14%
-61%
-18%
-22%
-7%
30%
Werkelijk Q1
2.388
375
1.024
388
164
Begroot 2014
2.700
124
909
124
227
138
244
515
420
675
31
227
31
57
35
61
129
105
Begroot Q1
Werkelijk Q1
Restant
Begr. cum -/- Werk. cum.
Afwijking %
*
Omgevingsdienst
RAV
834
Begroot 2014
DVO's BTW-advies
DG&J
3.337
DVO additioneel structureel
BTW-advies
Zwijndrecht
120
Juridisch.advies - basis
DVO's Communicatie-advies
Sliedrecht
482
Afwijking %
Juridisch.advies
H.I.Ambacht
2.859
Begr. cum -/- Werk. cum.
DVO's Inkoopadvies
Dordrecht
11.437
Afwijking %
Inkoopadvies
Alblasserdam
Begroot Q1
Begr. cum -/- Werk. cum.
DVO's Personeelsadvies
Uren
Regiobreed
Totaal
Werkelijk Q1
437
707
59
263
68
85
26
86
105
15
1.994
65
646
56
142
112
159
409
405
-31
-28
-35
-37
-28
8
-25
23
90
-5%
-90%
-16%
-119%
-50%
24%
-40%
18%
86%
0
Uitgegaan is van
Afwijkingspercentage: "begr. cum -/- werk. cum." tov "begrote uren tm Q1" (-/- = overschrijding).
DVO's: Dit betreft DVO's advisering, DVO's mbt andere activiteiten/producten zijn hier geen onderdeel van.
Juridisch advies: trekkingsrecht voor OZHZ is 300 uur op jaarbasis
Communicatie-advies: adviesuren SCD zijn verlaagd met 600 uur ter realisatie van de taakstelling SCD.
Bijlage II
Klanttevredenheidsonderzoek SCD: respons
Methodologie
Veldwerkperiode
Q4 ‘13: 25 nov - 31 dec 2013
Q1 ’14: 17 feb – 14 mrt 2014
Vragenlijst
Drie onderdelen
•
algehele tevredenheid
•
pluimen
•
ontevreden aspecten
Response
Klantorganisaties Servicecentrum
Drechtsteden
Gemeente Alblasserdam
Gemeente Dordrecht
Gemeente Hendrik Ido Ambacht
Gemeente Papendrecht
Gemeente Sliedrecht
Gemeente Zwijndrecht
GR Drechtsteden
Bureau Drechtsteden
Gemeentebelastingen
Ingenieursbureau Drechtsteden
Onderzoekcentrum Drechtsteden
Servicecentrum Drechtsteden
Sociale Dienst Drechtseden
GR Omgevingsdienst
Dienst Gezondheid & Jeugd
Regionaal Ambulancevoorziening
Onderzoeks
methode
Doelgroep
Medewerkers die
werkzaam zijn bij de
Drechtstedenorganisaties
Totaal
medewerkers
Uitgenodigd
onderzoek
Q1 2014
Ingevuld
onderzoek
Q1 2014
Response
onderzoek
Q1 2014
3175
98
969
147
182
111
236
810
41
66
67
16
346
274
296
180
146
794
25
242
37
45
28
59
202
10
17
16
4
86
69
74
45
37
317
16
75
20
20
7
24
107
4
9
4
1
57
32
32
13
3
40%
64%
31%
54%
44%
25%
41%
53%
40%
53%
25%
25%
66%
46%
43%
29%
8%
Cumulatief %
Ingevuld
ingevuld van totaal
onderzoek
medewerkers
Q4 2013+Q1 2014 Q4 2013+Q1 2014
609
27
156
34
35
16
43
207
14
13
13
2
103
62
54
32
5
19%
28%
16%
23%
19%
14%
18%
26%
34%
20%
19%
13%
30%
23%
18%
18%
3%
27
Klanttevredenheidsonderzoek SCD: top 5 pluimen en klachten met reden
TOP 5 - PLUIMEN
1. Het facilitair servicepunt Goede, vriendelijke, nette, professionele dienstverlening, meedenkend, flexibel, snel en zoeken
naar oplossingen, behulpzaam
2. Telefonische helpdesk
Altijd bereikbaar, snelle, klantvriendelijke, adequate afhandeling van vragen, altijd antwoord,
goede doorverwijzing
3. ICT-servicedesk
Vriendelijk, behulpzaam, snelle en goede probleemoplossing, meedenkend, oplossingsgericht
4. MFA
Kunt overal printen, werkt naar behoren, verbetering t.o.v. oude printers, ondersteunt flexibel
werken, gebruiksvriendelijk
5. Restaurant
Enthousiaste medewerkers, goede service, goed aanbod, meedenkend (bv. bij catering
activiteiten)
TOP 5 – KLACHTEN
1. ICT-werkplek
Traag, verouderd, onvoldoende capaciteit en geheugen, oude programma’s, afscherming, geen
geluid/film, applicaties
2. Toegang op afstand
Inloggen Grid vanuit huis niet mogelijk of niet betrouwbaar, vanaf buitenlocaties zijn bestanden
niet raadpleegbaar voor medewerkers
3. Schoonmaak
Niet goed genoeg, ‘Franse slag’, te weinig tijd, stoffig, vies
4. MFA
Te vaak storingen, oplossen problemen duurt lang (want enkel leverancier mag storing
oplossen/toner/cartridge vervangen)
5. Koffieautomaat
Niet lekker, meningen over verdeeld
28