Transcript 4.2. PPP
Proces Poziomy Procedury Zarządzania Strategicznego Dr Aneta Nowakowska-Krystman 1 PROCES ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO 2 Proces zarządzanie obejmuje cztery główne funkcje: 1. Planowanie i podejmowanie decyzji planowanie - wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji podejmowanie decyzji - część procesu planowania obejmująca wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości 2. Organizowanie - koordynacja działań i zasobów organizowanie - logiczne grupowanie działań i zasobów 3. Przewodzenie - kierowanie ludźmi - zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji 4. Kontrolowanie - obserwowanie i ocena działań kierowanie - obserwowanie postępów w realizacji celów 3 Funkcje (czynności) przedsiębiorstwa wg Fayola: 1. Techniczne (produkcja) 2. Handlowe – kupno, sprzedaż, wymiana 3. Finanse – poszukiwanie kapitału i obrót nim 4. Ubezpieczenie – ochrona majątku i osób 5. Rachunkowe – inwentaryzacja, bilanse, koszty, statystyka finansowa 6. Administracyjne 7. Informacyjne - przetwarzanie / bezpieczeństwo Są to również PIONY ORGANIZACYJNE Jest to myślenie funkcjonalne szeroko stosowane OBECNIE w projektowaniu systemów zarządzania. 4 Fayol - Funkcje administracyjne: 1.Przewidywanie Badanie przyszłości i dobranie odpowiednich planów działania 2.Organizowanie Tworzenie materii i społecznego organizacji 3.Rozkazywanie Oddziaływanie na personel 4.Koordynowanie Łączenie, jednoczenie i harmonizowanie wszystkich czynności i wysiłków 5.Kontrolowanie 5 Czuwanie, aby zgodnie z przepisami FUNKCJE ADMINISTRACYJNE FAYOLA – to obecnie FUNKCJE ZARZĄDZANIA lub FUNKCJE KIEROWNICZE 6 FAZY PROCESU ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO PLANOWANIE ORGANIZOWANIE IMPLEMENTACJA KONTROLOWANIE 7 POZIOMY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO 8 Jaką działalnością się zajmować i jak ją prowadzić Chemcorp S.A. Jak osiągnąć trwałą Pigmenty przewagę konkurencyjną dla danego produktu/ usługi Strategia konkurencji podzielona na obszary funkcjonowania Strategia organizacji Nawozy sztuczne Materiały wybuchowe marketing Finanse Produkcja Badania Strategia konkurencji Strategia funkcjonalna lub operacyjna 9 POZIOM PIERWSZY- Poziom korporacji (centrali) Rozwiązywanie podstawowego problemu strategicznego problemów polityki firmy (kierunki, tempo ekspansji firmy) Aktorzy: zarząd naczelny firmy Metody - macierze Ansoff’a (produkt/rynek), Chandler Pytanie - jakie działalności i - z jaką intensywnością należy prowadzić - pozostawanie czy wycofywanie z danych dziedzin - wchodzenie w nowe dziedziny (jakie, jak, zakres) - pozbycie się jednej lub kilku działalności - tempo, wzrost, redukcja, zmiany udziału w rynku - typowanie jednostek dominacji - określić portfel produktów 10 POZIOM DRUGI - Poziom jednostek strategicznych Opracowania strategii konkurencji - metody Portera Aktorzy - zarządy poszczególnych SJG (SJB) Metody - Prawie pełna samodzielność funkcjonowania POZIOM TRZECI - Poziom strategii funkcjonalnych Wdrażanie strategii opracowanych na poziom 1 i 2, rozwinięcie strategii wzrostu (1) i konkurencji (2). Baza to określona strategia całej firmy. Strategie działań: - marketingowych (produktu, cen, promocji, dystrybucji) - finansowe, - B+R, - zasobów ludzkich (kadr). 11 PROCEDURY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO 12 PROCEDURY ... ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE : ... Polega na podejmowaniu decyzji w sprawie przyszłych kierunków działania oraz implementację tych decyzji ... Obejmuje dwie fazy: planowanie strategiczne oraz implementację strategii ... (Byars) 13 PROCEDURY ... CELE I MISJA SYTUACJA WYJŚCIOWA PLANOWANIE STRATEGICZNE DECYZJA IMPLEMENTACJA STRATEGII GOTOWA STRATEGIA ZARZĄDZANIE ZMIANAMI, KONTROLA WDRAŻANIA 14 PROCEDURY ... PROCEDURA TOK POSTĘPOWANIA ZAWARTY W SZEREGU WYTYCZNYCH, OKREŚLAJĄCY „PRZEPIS” JAK WYKONAĆ? OPIS TOKU DZIAŁANIA (TOiZ) WSKAZÓWKA RACZEJ DO DZIAŁANIA NIŻ MYŚLENIA WYSZCZEGÓLNIENIE SPOSOBÓW PROWADZENIA OKREŚLONYCH DZIAŁAŃ WYRÓŻNIK: CHRONOLOGICZNA KOLEJNOŚĆ 15 PROCEDURY ... AKTUALNA POZYCJA RZECZYWISTE MOŻLIWOŚCI PRZYJĘTE CELE I KIERUNKI NA PRZYSZŁOŚĆ ANALIZA OTOCZENIA ORGANIZACJI STRATEGICZNE ROZWIĄZANIA (OPCJE) ANALIZA BRANŻY Ograniczenia? ANALIZA PRODUKOWANYCH WYROBÓW ANALIZA METODAMI SCENARIUSZOWYMI A STRATEGIE KONKURENCYJNE B STRATEGIA FIRMY PLANY IMPLEMENTACJI STRATEGIE FUNKCJONALNE WDRAŻANIE STRATEGII 16 Na podstawie J.L. Thompson Strategic Management PROCEDURY ... PLANOWANIE STRATEGICZNE ANALIZA STRATEGICZNA IMPLEMENTACJA STRATEGII FORMUŁOWANIE STRATEGII 17 PROCEDURY ... AKTUALNA POZYCJA RZECZYWISTE MOŻLIWOŚCI Analiza strategiczna PRZYJĘTE CELE I KIERUNKI NA PRZYSZŁOŚĆ ANALIZA OTOCZENIA ORGANIZACJI STRATEGICZNE ROZWIĄZANIA (OPCJE) ANALIZA BRANŻY ANALIZA METODAMI SCENARIUSZOWYMI A Formułowanie strategii ANALIZA PRODUKOWANYCH WYROBÓW STRATEGIE KONKURENCYJNE B STRATEGIA FIRMY PLANY IMPLEMENTACJI STRATEGIE FUNKCJONALNE WDRAŻANIE STRATEGII 18 Na podstawie J.L. Thompson Strategic Management PROCEDURY ... Faza 1. Identyfikacja Etap I Ocena sytuacji ANALIZA STRATEGICZNA FORMUŁOWANIE STRATEGII IMPLEMENTACJA STRATEGII Etap II Określenie pola działania Etap III Projektowanie strategii Faza 2. Zbieranie i analizowanie informacji Faza 3. Poszukiwanie i projektowanie Badania strategiczne Możliwości strategiczne Faza 4. Selekcja i ocena Etap IV Wprowadzanie strategii Faza 5. Wdrażanie i realizacja strategii Etap V Zarządzanie zmianami Faza 6. Projektowanie i wprowadzanie zmian Etap VI Kontrola wdrażania strategii Faza 7. Nadzorowanie i koordynacja Działania strategiczne 19 PROCEDURY ... Faza 1. Identyfikacja Etap I Ocena sytuacji ANALIZA STRATEGICZNA FORMUŁOWANIE STRATEGII IMPLEMENTACJA STRATEGII Etap II Określenie pola działania Etap III Projektowanie strategii Faza 2. Zbieranie i analizowanie informacji Faza 3. Poszukiwanie i projektowanie Badania strategiczne Możliwości strategiczne Faza 4. Selekcja i ocena Etap IV Wprowadzanie strategii Faza 5. Wdrażanie i realizacja strategii Etap V Zarządzanie zmianami Faza 6. Projektowanie i wprowadzanie zmian Etap VI Kontrola wdrażania strategii Faza 7. Nadzorowanie i koordynacja Działania strategiczne 20 PROCEDURY ... FAZA I IDENTYFIKACJA •Określenie problemu strategicznego do rozwiązania przez firmę, •Określenie misji firmy, •Określenie i weryfikacja celów firmy 21 PROCEDURY ... Faza 1. Identyfikacja Etap I Ocena sytuacji ANALIZA STRATEGICZNA FORMUŁOWANIE STRATEGII IMPLEMENTACJA STRATEGII Etap II Określenie pola działania Etap III Projektowanie strategii Faza 2. Zbieranie i analizowanie informacji Faza 3. Poszukiwanie i projektowanie Badania strategiczne Możliwości strategiczne Faza 4. Selekcja i ocena Etap IV Wprowadzanie strategii Faza 5. Wdrażanie i realizacja strategii Etap V Zarządzanie zmianami Faza 6. Projektowanie i wprowadzanie zmian Etap VI Kontrola wdrażania strategii Faza 7. Nadzorowanie i koordynacja Działania strategiczne 22 PROCEDURY ... FAZA II ZBIERANIE I ANALIZOWANIE INFORMACJI •Zebranie i analiza informacji o środowisku, mocnych i słabych stronach, •Badanie warunków w domenach działania, •Identyfikacja kultury własnego przedsiębiorstwa 23 PROCEDURY ... Faza 1. Identyfikacja Etap I Ocena sytuacji ANALIZA STRATEGICZNA FORMUŁOWANIE STRATEGII IMPLEMENTACJA STRATEGII Etap II Określenie pola działania Etap III Projektowanie strategii Faza 2. Zbieranie i analizowanie informacji Faza 3. Poszukiwanie i projektowanie Badania strategiczne Możliwości strategiczne Faza 4. Selekcja i ocena Etap IV Wprowadzanie strategii Faza 5. Wdrażanie i realizacja strategii Etap V Zarządzanie zmianami Faza 6. Projektowanie i wprowadzanie zmian Etap VI Kontrola wdrażania strategii Faza 7. Nadzorowanie i koordynacja Działania strategiczne 24 PROCEDURY ... FAZA III POSZUKIWANIE I PROJEKTOWANIE •Wykrywanie szans w środowisku, •Poszukiwanie szans we własnych obszarach działania, •Opracowanie kilku alternatyw strategicznych 25 PROCEDURY ... Faza 1. Identyfikacja Etap I Ocena sytuacji ANALIZA STRATEGICZNA FORMUŁOWANIE STRATEGII IMPLEMENTACJA STRATEGII Etap II Określenie pola działania Etap III Projektowanie strategii Faza 2. Zbieranie i analizowanie informacji Faza 3. Poszukiwanie i projektowanie Badania strategiczne Możliwości strategiczne Faza 4. Selekcja i ocena Etap IV Wprowadzanie strategii Faza 5. Wdrażanie i realizacja strategii Etap V Zarządzanie zmianami Faza 6. Projektowanie i wprowadzanie zmian Etap VI Kontrola wdrażania strategii Faza 7. Nadzorowanie i koordynacja Działania strategiczne 26 PROCEDURY ... FAZA IV OCENY I SELEKCJA •Kompleksowe rozważenie wariantów rozwiązania problemu strategicznego, •Uzgodnienie celów i środków, •Wybór alternatywy optymalnej 27 PROCEDURY ... Faza 1. Identyfikacja Etap I Ocena sytuacji ANALIZA STRATEGICZNA FORMUŁOWANIE STRATEGII IMPLEMENTACJA STRATEGII Etap II Określenie pola działania Etap III Projektowanie strategii Faza 2. Zbieranie i analizowanie informacji Faza 3. Poszukiwanie i projektowanie Badania strategiczne Możliwości strategiczne Faza 4. Selekcja i ocena Etap IV Wprowadzanie strategii Faza 5. Wdrażanie i realizacja strategii Etap V Zarządzanie zmianami Faza 6. Projektowanie i wprowadzanie zmian Etap VI Kontrola wdrażania strategii Faza 7. Nadzorowanie i koordynacja Działania strategiczne 28 PROCEDURY ... FAZA V WDRAŻANIE I REALIZACJA STRATEGII •Doprowadzenie założeń przyjętej strategii do postaci programów działania, •Opracowanie programów strategicznych (węzłowych), •Opracowanie strategicznego planu firmy 29 PROCEDURY ... Faza 1. Identyfikacja Etap I Ocena sytuacji ANALIZA STRATEGICZNA FORMUŁOWANIE STRATEGII IMPLEMENTACJA STRATEGII Etap II Określenie pola działania Etap III Projektowanie strategii Faza 2. Zbieranie i analizowanie informacji Faza 3. Poszukiwanie i projektowanie Badania strategiczne Możliwości strategiczne Faza 4. Selekcja i ocena Etap IV Wprowadzanie strategii Faza 5. Wdrażanie i realizacja strategii Etap V Zarządzanie zmianami Faza 6. Projektowanie i wprowadzanie zmian Etap VI Kontrola wdrażania strategii Faza 7. Nadzorowanie i koordynacja Działania strategiczne 30 PROCEDURY ... FAZA VI PROJEKTOWANIE I WPROWADZANIE ZMIAN •Dopasowanie organizacji do wymogów strategii, •Inwestowanie, •Wdrażanie nowych technologii i wyrobów, •Doskonalenie systemu motywacji 31 PROCEDURY ... Faza 1. Identyfikacja Etap I Ocena sytuacji ANALIZA STRATEGICZNA FORMUŁOWANIE STRATEGII IMPLEMENTACJA STRATEGII Etap II Określenie pola działania Etap III Projektowanie strategii Faza 2. Zbieranie i analizowanie informacji Faza 3. Poszukiwanie i projektowanie Badania strategiczne Możliwości strategiczne Faza 4. Selekcja i ocena Etap IV Wprowadzanie strategii Faza 5. Wdrażanie i realizacja strategii Etap V Zarządzanie zmianami Faza 6. Projektowanie i wprowadzanie zmian Etap VI Kontrola wdrażania strategii Faza 7. Nadzorowanie i koordynacja Działania strategiczne 32 PROCEDURY ... FAZA VII NADZÓR I KOORDYNACJA •System „wczesnego ostrzegania”, •Koordynacja podsystemów zarządzania s., •Kontrola zbieżności wyników z założeniami strategii, 33 PROCEDURY ... PRÓBA PODSUMOWANIA 34 PROCEDURY ... PRZEBIEG PROCESU PLANOWANIA STRATEGICZNEGO JAKI PROBLEM STRATEGICZNY CHCESZ ROZWIĄZAĆ? JAKA JEST MISJA ORGANIZACJI? JAKI CEL (CELE) CHCESZ OSIĄGNĄĆ? NIE CZY CEL JEST OSIĄGALNY? TAK 35 PROCEDURY ... PRZEBIEG PROCESU PLANOWANIA STRATEGICZNEGO (II) W JAKICH WARUNKACH BĘDZIESZ DZIAŁAŁ? (OTOCZENIE, BRANŻA, RYNEK, DOMENA) I JAKIMI ŚRODKAMI? JAK OSIĄGNĄĆ ZAŁOŻONE CELE W TAKIEJ RZECZYWISTOŚCI? OPCJA A OPCJA B OPCJA C 36 PROCEDURY ... PRZEBIEG PROCESU PLANOWANIA STRATEGICZNEGO (III) KTÓRA Z OPCJI JEST NAJLEPSZA? OPCJA A OPCJA B OPCJA C KRYTERIA OCENY WYBÓR ALTERNATYWY OPTYMALNEJ (DECYZJA STRATEGICZNA) 37 PROCEDURY ... PRZEBIEG PROCESU PLANOWANIA STRATEGICZNEGO (IV) USZCZEGÓŁOWIENIE DECYZJI (PRZYGOTOWANIE PLANU STRATEGICZNEGO) JAKIE ZMIANY W ORGANIZACJI TRZEBA WPROWADZIĆ? ZAINWESTUJ, WDRAŻAJ, DOSKONAL, MOTYWUJ 38 PROCEDURY ... PRZEBIEG PROCESU PLANOWANIA STRATEGICZNEGO (V) OBSERWUJ OTOCZENIE („SYSTEM WCZESNEGO OSTRZEGANIA”) PILNUJ KOORDYNACJI DZIAŁANIA PODSYSTEMÓW KONTROLUJ REALIZACJĘ PLANU 39 PROCEDURY ... PRZEBIEG PROCESU PLANOWANIA STRATEGICZNEGO (VI) SUKCES! 40 (NA PEWNO?) PROCEDURA ... „Algorytm strategiczny” 1. określenie obecnej misji, domeny działania, celów strategicznych, strategii organizacji, 2. analiza strategiczna otoczenia i własnej organizacji, pod kątem uniknięcia zagrożeń, wykorzystania pojawiających się szans, eliminacji słabych stron, oparcia się na stronach mocnych, 3. wyznaczenie czynników sukcesu firmy, sformułowanie na tej podstawie misji, domeny działania i celów strategicznych działania organizacji w przyszłości, 4. 5. stworzenie planu strategicznego, odnosząc go do planów konkurencji, 6. przełożenie założeń z planu na język zadań by 7. wprowadzić go w realizację, 8. ocena wyników 41 PODSTAWOWE KATEGORIE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO 42 CZYNNOŚCI POPRZEDZAJĄCE ANALIZĘ STRATEGICZNĄ OKREŚLENIE: -WIZJI -MISJI -CELÓW STRATEGICZNYCH 43 PODSTAWOWE KATEGORIE ... •WIZJA STRATEGICZNA • MISJA (ORGANIZACJI) •CELE, ZADANIA •DOMENA •STRATEGIA DZIAŁANIA 44 WIZJA MISJA CEL STRATEGICZNY CEL STR No 1. CEL STR No 2. CEL STR No 3. PLAN STRATEGICZNY WARIANT WARIANT WARIANT STR No 1. STR No 2. STR No 3. 45 1. WIZJA ORGANIZACJI 46 WIZJA ... WIZJA KONCEPCJA MODELOWA PRZYSZŁEJ ORGANIZACJI, FUNKCJONOWANIA I POŻĄDANEGO ROZWOJU ORGANIZACJI, NAKREŚLONA PRZEZ KIEROWNICTWO 47 WIZJA ... WIZJA KONCEPCJA POTENCJAŁU ORGANIZACJI, WYOBRAŻENIE POŻĄDANEJ PRZYSZŁOŚCI, FORMUŁOWANE W KATEGORIACH OSIĄGANIA WYZNACZONYCH CELÓW 48 Schemat założeń strategicznych organizacji MISJA CELE DOMENA W I Z J A 49 T ab. Sk ładow e deklaracji pow ołania firm y S kład ow a P rzy kład D ocelow i klienci Jesteśm y przekonani, że odpow iadam y przed w szystkim i, którzy ... G łów ne produkty lub usługi G łów nym p roduktam i to .... O bszar geograficzny Z decydow anie d ąży m y do pełnego sukcesu jako podstaw ow y dostaw ca ..... na obszar ..... o raz ..... G łów ne technologie N asza firm a działa głów nie w branży zastosow ań .... w dw óch ogólnych dziedzinach: ...., ...., obejm ującyh: .... T roska o przetrw anie, w zrost i zyskow no ść W ty m w zględzie firm a będzie prow adziła sw oje operacje ostro żnie, zapew niając zyski i w zrost , który przyniesie naszej firm ie ostateczn y sukces F ilozofia firm y T o w szystko jest częścią filozofii naszej firm y opartej na złotej regule. jest to duch w spółzaw odnictw a i troski, gdzie ludzie, dają sw ój czas, w iedzę i dośw iadczenie W łasna koncepcja firm y N asza firm a jest zdyw ersyfikow an ą, w ielobranżow ą korporacją o dużych m ożliw ościach produkcyjnych, silnej polityce przedsiębiorstw a i autono m ii poszczególnych jednostek P ożądany w izerunek publiczny D zielić zobow iązania św iata w dziedzinie ochrony środow iska 50 2. MISJA ORGANIZACJI 51 MISJA ... CHARAKTERYSTYCZNA ROLA DO SPEŁNIENIA PRZEZ ORGANIZACJĘ, WYRAŻAJĄCA JEJ ODRĘBNOŚĆ I SENS ISTNIENIA 52 MISJA ... OKREŚLA RODZAJ DZIAŁALNOŚCI ORGANIZACJI – RYNKI, KLIENTÓW, DZIEDZINY, SPECJALIZACJE ODRÓŻNIA ORGANIZACJĘ OD INNYCH I CHARAKTERYZUJE ZAKRES JEJ DZIAŁANIA WYTYCZA PRZYSZŁY KIERUNEK DZIAŁANIA I STANOWI LINIĘ PRZEWODNIĄ W ZAKRESIE – CO ORGANIZACJA MA ROBIĆ I CZYM STAĆ SIĘ W PRZYSZŁOŚCI 53 MISJA ... WYRAŻENIE PRZEZ KIEROWNICTWO ORGANIZACJI OPINII O KIERUNKACH DZIAŁANIA TEJŻE ORGANIZACJI PRECYZUJE: •Co jest przesłanką istnienia organizacji? •Jakie są jej specyficzne cechy? •Kim są i powinni być główni odbiorcy „usług” organizacji? •Jakie są główne „produkty” organizacji? •Jakie są zasadnicze wartości, aspiracje i priorytety organizacji? 54 MISJA ... PRZEDMIOT ASPIRACJI, TRWAŁYCH DĄŻEŃ WYZNACZAJĄCYCH ZAKRES JEJ DZIAŁALNOŚCI. MISJA STANOWI ODPOWIEDŹ NA PYTANIA: •PO CO ISTNIEJE ORGANIZACJA? •DO CZEGO DĄŻY? •CO MA OSIĄGNĄĆ? •CZYJE I JAKIE ZASPOKAJA POTRZEBY? •JAKIE JEST JEJ SPOŁECZNE POSŁANNICTWO (PRZEZNACZENIE)? 55 ZNACZENIE I ROLA MISJI W ORGANIZACJI •NAKREŚLENIE KIERUNKU DZIAŁAŃ – ZDEFINIOWANIE GRANIC, WEWNĄTRZ KTÓRYCH DOKONYWAĆ SIĘ BĘDZIE WYBORÓW STRATEGICZNYCH I PROWADZIĆ DZIAŁANIA, •LEGITYMIZACJA DZIAŁAŃ, •MOTYWOWANIE I INSPIRACJA PRACOWNIKÓW. 56 Misja i filozofia misji bs-ów Misja Wariant lansowany przez media / instytucję naczelną ..................................................................................................... NP. Efektywne zaspokajanie potrzeb na usługi finansowe klientów bs-ów będących właścicielami banku. Wariant dominującej praktyki ................................................................................ NP. Komercyjne świadczenie usług finansowych z uprzywilejowaniem klientów będących udziałowcami banku spółdzielczego. 57 Filozofia misji Wariant wynikający z prawnych uwarunkowań ......................................................................................................................... NP.: Solidaryzm członków bs-ów na zasadzie "jeden członek jeden głos". Instytucjonalna restrukturyzacja i sanacja spółdzielczego sektora bankowego spółdzielczy holding. 58 Misja bankowości spółdzielczej w Polsce Misja banku spółdzielczego Efektywne zaspokajanie potrzeb na usługi finansowe klientów indywidualnych i instytucjonalnych będących jego właścicielami w środowisku lokalnym i ku jego pożytkowi, wspierany kapitałowo i organizacyjnie przez bank wyższego szczebla, na zasadach biznesowych oraz współfinansujący politykę strukturalną państwa. 59 Filozofia misji banku spółdzielczego Solidaryzm ekonomiczny społeczności lokalnych i współdziałanie banków spółdzielczych, w oparciu o swobodne przepływy kapitałowe, na zasadach rachunku ekonomicznego oraz przy uprzywilejowanej pozycji w finansowaniu polityki strukturalnej państwa wobec wsi i rolnictwa oraz małych miast. 60 Misja bankowej grupy spółdzielczej Kreowanie przez bank zrzeszający wspólnie ze zrzeszonymi bankami spółdzielczymi wiarygodnej i konkurencyjnej grupy finansowej wspierającej społeczności lokalne. 61 3. CELE STRATEGICZNE 62 CELE STRATEGICZNE ROZUMIENIE OBIEGOWE: ZAMIERZENIE, COŚ, CO MA BYĆ OSIĄGNIĘTE W PRZYSZŁOŚCI, SENS ISTNIENIA CZEGOŚ/KOGOŚ ROZUMIENIE ANALITYCZNE: FORMALNIE USTALONE I PRZEWIDYWANE PRZEDSIĘWZIĘCIE WYNIKAJĄCE Z POTRZEB WŁASNYCH ORGANIZACJI ORAZ ŚRODOWISKA, W KTÓRYM ORGANIZACJA FUNKCJONUJE 63 CELE STRATEGICZNE POTRZEBY CELE KONKRETYZACJA POTRZEB 64 CELE STRATEGICZNE ZDARZENIE ZAMIERZONE PRZEZ SPRAWCĘ 65 CELE STRATEGICZNE PRZYSZŁY, POŻĄDANY STAN LUB REZULTAT DZIAŁANIA ORGANIZACJI 66 CELE ... Cele organizacji charakteryzują się następującymi cechami: 1. Istnieje wiele celów (od 4, 5 do kilkunastu) 2. Cele określone są w sposób hierarchiczny 3. Horyzont czasowy dla celów jest różny (korporacja do 10-15 lat) 4. Cele są albo zależne lub kontrolowane (powiązanie z innymi) 5. Cele zawsze muszą określać: co, gdzie, kiedy 6. Należy określić wszystkie możliwe cele i zbadać, czy nie nakładają się na siebie. Potem podział na cele: a) podstawowe - aby granice były wyraźne i mierzalne b) pożądane - aby na ich ocenić rozmaite możliwości wyboru Głównym celem Strategii Polski jest wzrost gospodarczy, jako wynik procesów: a) Inwestycji (przyrostu kapitału) b) Ekspansji handlowej c) Skali efektów d) Rozwój wiedzy (doświadczenia i kompetencji) 67 CELE ... SPOSÓB FORMUŁOWANIA CELÓW PRZEDMIOTOWE CZYNNOŚCIOWE OSIĄGNIĘCIE OKREŚLONEGO PROWADZENIE STANU SPRAWNOŚCI DZIAŁNOŚCI ........... ORGANIZACYJNEJ ... W ZAKRESIE .......... EFEKTYWNOŚCIOWE (finansowe, transakcyjne ... - odniesienie celów do różnego rodzaju wskaźników 68 CELE ... ZASADY POPRAWNEGO FORMUŁOWANIA CELÓW ORGANIZACJI OKREŚLANIE CELÓW W PRECYZYJNY I ZROZUMIAŁY DLA UCZESTNIKÓW ORGANIZACJI SPOSÓB AKCEPTACJA CELÓW PRZEZ WYKONAWCÓW (pobudzanie, motywowanie, Style zarządzania) UMIEJĘTNE WARTOŚCIOWANIE – OKREŚLANIE PREFERENCJI REALNOŚĆ I NIESPRZECZNOŚĆ CELÓW IDENTYFIKACJA I UWZGLĘDNIANIE POTRZEB SPOŁECZNYCH 69 CELE ... KRYTERIA WYBORU CELÓW SYSTEM WARTOŚCI PREFERENCJE OKREŚLANE PRZEZ STRATEGIE / STRATEGIĘ WEWNĘTRZNE I ZEWNĘTRZNE UWARUNKOWANIA ORGANIZACJI CZAS RYZYKO (EKONOMICZNE, POZAEKONOMICZNE) 70 CELE ... KLASYFIKACJA CELÓW EKONOMICZNE •efektywność, •wartość CELE POZAEKONOMICZNE •organizacyjne, •społeczne •etyczne, •estetyczne, •intelektualne, •badawcze, •polityczne 71 CELE ... KLASYFIKACJA CELÓW OGÓLNE CZĄSTKOWE CELE C1 C2 C3 C4 Z A D A N I A STRUKTURA ORGANIZACJI 72 CELE ... KLASYFIKATORY CELÓW CEL OGÓLNY (GŁÓWNY) K R Y T E R I A C1 C1 CELE SZCZEGÓŁOWE K R Y T E R I A C1.1 K R Y T E R I A C2.1 C1.2 C1.3 C2.2 C2.3 CELE SZCZEGÓŁOWE 73 CELE ... Cele organizacji - kluczowe znaczenie dla skuteczności organizacji i spełniają szereg zadań (funkcji) Funkcje celów: 1. Stanowią wskazówkę i nadają kierunek działania ludzi pracujących w organizacji. 2. Pozwalają zrozumieć, dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiągnięcie pewnego docelowego stanu jest ważne 3. Praktyka ustalania celów wpływa na planowanie. Skuteczne wytyczenie celów sprzyja dobremu planowaniu, 4. Mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji. Cele sformułowane konkretnie, o umiarkowanym stopniu trudności. mogą motywować ludzi do cięższej pracy, 5. Posiadają skuteczny mechanizm oceny i kontroli. Oznacza to, że przyszłe wyniki będzie można ocenić na podstawie stopnia realizacji wytyczonych dziś celów 74 CELE ... Szczebel celów Podstawowe szczeble to cele strategiczne, taktyczne i operacyjne 1. powołanie firmy - sformułowanie podstawowego celu organizacji Powołanie (misja) organizacji - jest to sformułowanie jej podstawowego, niepowtarzalnego celu, który wyróżnia wśród innych firm tego typu i wskazuje zakres operacji w zakresie produkt i rynek 2. cele strategiczne - cele ustalone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji Koncentrują się na szerokich, ogólnych problemach 3. cele taktyczne - cele ustalone na średnim szczeblu i dla menedżerów średniego szczebla organizacji Koncentrują się one na sposobie operacjonalizacji działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych 4. cele operacyjne - cele ustalone na różnym szczeblu i dla menedżerów niższego szczebla organizacji Dotyczą one krótkookresowych problemów związanych z celami taktycznymi 75 (gdy dwa określenia: goals / objectives - cele operacyjne) CELE ... 1.Powołanie: Naszą misją jest prowadzenie sieci lokali, które będą przygotowywać i serwować wysokiej jakości posiłki, szybko i po rozsądnych cenach 2.Cele strategiczne 2.1. Prezes i dyrektor naczelny: zapewnić inwestorom 14 % zysku przez przynajmniej 10 lat otworzyć lub zakupić nową sieć lokali w ciągu 5 lat wynegocjować w tym roku nową umowę zbiorową 3.Cele taktyczne: 3.1. Wiceprezes ds. operacji Otworzyć 150 nowych lokali w ciągu 10 lat 3.2. Wiceprezes ds. marketingu Zwiększyć sprzedaż przypadająca na 1 punkt o 5 % rocznie / 10 lat 3.3. Wiceprezes ds. finansów Utrzymać zadłużenie firmy 20 % płynnych aktywów w ciągu 10 lat 4.Cele operacyjne 4.1. Kierownik lokalu W ciągu 1 roku wprowadzić system zachęt pracowniczych 4.2. Dyrektor ds. reklamy Opracować w ciągu 1 roku regionalne kampanie reklamowe 4.3. Menedżer ds. księgowości 76 Oddzielić funkcje księgowania należności i zobowiązań w ciągu 2 lat T a b . B a rie ry w u s ta la n iu c e ló w i p la n o w a n iu N ie w ła ś c iw e c e le N ie w ła ś c iw y s ys te m n a g ra d z a n ia G łó w n e b a rie r y D yn a m ic z n e i zło żo n e o to c z e n ie N ie c h ę ć d o u s ta la n ia c e ló w O p ó r w o b e c zm ia n P rze s zk o d y Z ro zu m ie n ie ro li c e ló w i p la n o w a n ie K o m u n ik a c ja i w s p ó łu c z e s tn ic ze n ie P rz e z w yc ię ż a n ie b a rie r S p ó jn o ś ć , re w iz ja i a k tu a liza c ja S k u te c zn e s ys te m y n a g ra d z a n ia 77 Ramy czasowe planowania 1. Plany długookresowe a) Obejmuje swoim zasięgiem okres wieloletni - nawet kilku dziesięcioleci (General Motors, Exxon Corp. - plany na 10 - 20 lat) b) Z reguły jest to plan przekraczający horyzont pięcioletni c) W złożonym i dynamicznym otoczeniu należy planować w dłuższym horyzoncie czasowym niż w mniej dynamicznym d) Muszą być nieustannie porównywane z sytuacją w otoczeniu 2. Plany średniookresowe (od roku do 5 lat) a) Mniej hipotetyczne i narażone na zmiany niż plan długookresowy. b) Szczególne znaczenie dla menedżerów średniego szczebla i pierwszej linii formułowane równolegle do planów taktycznych c) Dla wielu organizacji - centralny element działalności planistycznej d) Przekładają plan dywersyfikacji na plany wykonawcze 3. Plany krótkookresowe (na okres roku i krócej) Plany te wpływają na codzienne działania menedżera: Plany działania - wprowadzanie w życie wszystkich innych planów Plan reakcji - reakcja firmy na nieprzewidziane okoliczności 78 ZADANIA Cel - to, do czego zmierzamy, dążymy; to co chcemy osiągnąć. Cel dekomponujemy na zadania. Zadania - to zamierzone do uzyskania wyniki, w poszczególnych odcinkach czasu realizacji celu. 79 ZADANIA CELE A ZADANIA ZADANIE TO CZĘŚĆ CELU PRZEWIDZIANA DO WYKONANIA W USTALONYM OKRESIE LUB TERMINIE WYODRĘBNIONA NA PODSTAWIE KRYTERIÓW PRZEDMIOTOWYCH, PRZESTRZENNYCH, CZASOWYCH, PROCEDURALNYCH I INNYCH KONKRETNY WYKONAWCA ODPOWIEDZIALNOŚĆ PRZYDZIAŁ NIEZBĘDNYCH ŚRODKÓW 80 DOMENA STRATEGICZNA ORGANIZACJI Produkt (co?) Technologia (jak ?) Rynek (gdzie ?) Źródło: K. Obłój: Strategia op.cit., s. 44 81 CELE STRATEGICZNE PODSUMOWANIE CEL - PRZYSZŁY, POŻĄDANY STAN LUB REZULTAT DZIAŁANIA ORGANIZACJI CEL – MUSI MIEĆ OKREŚLONY KORELAT AKSJOLOGICZNY BĘDĄCY KONSEKWENCJĄ PRZYJĘTEGO SYSTEMU WARTOŚCI CELE I FUNKCJE (ZADANIA) MUSZĄ BYĆ POWIĄZANE RELACJAMI PRZYPORZĄDKOWANIA DOBÓR METOD I PROCEDUR DZIAŁANIA DETERMINOWANY JEST PRZEZ SPECYFIKĘ PRZYJĘTYCH CELÓW CEL JEST NADRZĘDNY WOBEC FUNKCJI I ZADAŃ 82 W/M/C/D MISJA – ODPOWIADA NA PYTANIE „DLACZEGO ORGANIZACJA ISTNIEJE?” CELE – WSKAZUJĄ NA TO CO ORGANIZACJA PRÓBUJE OSIĄGNĄĆ STRATEGIA – OKREŚLA ŚRODKI, KTÓRE ORGANIZACJA POWINNA ZASTOSOWAĆ DLA OSIĄGNIĘCIA ZAŁOŻONYCH CELÓW WIZJA – WYOBRAŻA PRZYSZŁY STAN ORGANIZACJI – TAKI KTÓRY CHCE ONA OSIĄGNĄĆ W OKREŚLONYM CZASIE 83 WIZJA STRATEGICZNA DEFINIUJE WARUNKI I SYTUACJĘ, W JAKICH ORGANIZACJA CHCE SIĘ W PRZYSZŁOŚCI ZNALEŹĆ (POZYCJĘ, DO KTÓREJ OSIĄGNIĘCIA DĄŻY) 84 MISJA ORGANIZACJI OKREŚLA POWÓD JEGO ISTNIENIA, NADAJE KIERUNEK DZIAŁALNOŚCI, WSKAZUJE (CHOĆ W SPOSÓB POŚREDNI) DZIEDZINY, KTÓRYMI ORGANIZACJA MA SIĘ ZAJMOWAĆ 85 CELE I ZADANIA CO I KIEDY ORGANIZACJA CHCE OSIĄGNĄĆ, CO ZROBIĆ ABY TE CELE OSIĄGNĄĆ? 86 PODSUMOWANIE MISJA DEFINUJE: CZEMU SŁUŻY FIRMA, DLACZEGO ISTNIEJE, JAKA JEST JEJ ROLA W OKREŚLONYM MIEJSCU DOMENA DEFINIUJE: GDZIE I KOMU FIRMA DOSTARCZA SWOJE PRODUKTY, JAKĄ TECHNOLOGIĘ WYKORZYSTAĆ CELE OKREŚLAJĄ ILOŚCIOWO ZADANIA I ZAMIERZENIA W OKREŚLONYCH ODCINAKACH CZASU WIZJA WYOBRAŻA PRZYSZŁY STAN ORGANIZACJI, TJ. TAKI KTÓRY CHCE ONA OSIĄGNĄĆ W OKRESLONYM CZASIE 87 STRATEGIA DZIAŁANIA PROJEKT, OBEJMUJĄCY GŁÓWNE KIERUNKI, ZASADY I „NARZĘDZIA” DZIAŁAŃ, STANOWIĄCY WIZJĘ (KONCEPCJĘ) ORGANIZACJI W ASPEKCIE ZAPEWNIENIA JEJ W PRZYSZŁOŚCI POŻĄDANEJ POZYCJI 88 WYBRANE ZASADY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO 89 WYBRANE ZASADY ... •KONCENTRACJA SIŁ •WYKORZYSTANIE WŁASNYCH SILNYCH STRON •WYKORZYSTANIE POJAWIAJĄCYCH SIĘ SZANS •DĄŻENIE DO INNOWACJI •WYKORZYSTYWANIE EFEKTU SYNERGII •ZGODNOŚĆ CELÓW I ŚRODKÓW •ZALETY KOALICYJNOŚCI •ZABEZPIECZENIE PRZED RYZYKIEM •PROSTOTA STRATEGII •KONSEKWENCJA I UPÓR W DZIAŁANIU 90 WYBRANE ZASADY ... KONCENTRACJA SIŁ SKUPIAĆ ZASOBY NA REALIZACJI CELÓW USZEREGOWANYCH WEDŁUG PRZYJĘTYCH PRIORYTETÓW 91 WYBRANE ZASADY ... WYKORZYSTANIE WŁASNYCH SILNYCH STRON ZIDENTYFIKOWAĆ SILNE I SŁABE STRONY I DOSTOSOWAĆ DO NICH STRATEGIĘ 92 WYBRANE ZASADY ... WYKORZYSTANIE POJAWIAJĄCYCH SIĘ SZANS IDENTYFIKOWAĆ ZACHODZĄCE ZMIANY I ODPOWIEDNIO WCZEŚNIE DOSTOSOWAĆ DO NICH WŁASNĄ ORGANIZACJĘ (TECHNOLOGIE, STRUKTURY ITD.) 93 WYBRANE ZASADY ... DĄŻENIE DO INNOWACJI SZUKAĆ „NOWEGO” WE WSZYSTKICH SFERACH DZIAŁANIA, DOSTOSOWYWAĆ ORGANIZACJĘ DO POTRZEB OBECNYCH I PRZYSZŁYCH 94 WYBRANE ZASADY ... WYKORZYSTYWANIE EFEKTU SYNERGII POŁĄCZYĆ PRODUKCJĘ, BADANIA, ROZWÓJ i STRUKTURY TAK, ABY WZAJEMNIE DOPASOWANE WYGENEROWAŁY EFEKT SYNERGII 95 WYBRANE ZASADY ... ZGODNOŚĆ CELÓW I ŚRODKÓW KORELOWAĆ ŚRODKI Z CELAMI CELE NIEAMBITNE NIE MOTYWUJĄ 96 WYBRANE ZASADY ... ZALETY KOALICYJNOŚCI WSPÓŁPRACOWAĆ Z INNYM PRZEDSIĘBIORSTWEM, JEŚLI TO MOŻLIWE – I PROWADZI DO ZAOSZCZĘDZENIA ZASOBÓW I ZWIĘKSZENIA ZYSKÓW 97 WYBRANE ZASADY ... ZABEZPIECZENIE PRZED RYZYKIEM W ZARZĄDZANIU STRATEGICZNYM DECYZJE SĄ DŁUGOFALOWE, W ZWIĄZKU Z TYM ISTNIEJE RYZYKO „TO SIĘ MOŻE NIE UDAĆ” POTRZEBNE SĄ ŚRODKI „NA WSZELKI WYPADEK” 98 WYBRANE ZASADY ... PROSTOTA STRATEGII DOBRA STRATEGIA JEST PROSTA, TYLKO WTEDY CI, KTÓRZY BĘDĄ JĄ WPROWADZAĆ W ŻYCIE, BĘDĄ ROZUMIEĆ CO WŁAŚCIWIE ROBIĄ 99 WYBRANE ZASADY ... KONSEKWENCJA I UPÓR W DZIAŁANIU BIEŻĄCE WYDARZENIA TWORZĄ POKUSĘ ZMIANY PRZYJĘTEJ LINII DZIAŁANIA. WYBRANĄ DROGĄ NALEŻY KROCZYĆ Z UPOREM. KIEDY WIĘC MOŻNA ZMIENIĆ STRATEGIĘ? 100 DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ 101