Transcript 第1章、瞭解供應鏈

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學習目標
1. 討論供應鏈的目標，並且解釋供應鏈決策對於企
業成功的影響。
2. 確認供應鏈三個關鍵的決策階段，並且解釋每個
階段的重要性。
3. 描述供應鏈的週期及推／拉的觀念。
4. 分類一家公司之供應鏈宏觀流程。
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1.1 什麼是供應鏈？
供應鏈(supply chain)包含滿足客戶要求過程中
涉入的所有成員，無論是直接或間接的部分。
供應鏈不只包括製造商和供應商，同時也包括配
送商、批發商、零售商和客戶本身。
在每一個組織內，供應鏈包括所有接收與滿足客
戶需求所需涉入的功能（包括新產品開發、行銷
、生產、配銷、財務和客戶服務等）。
例如：圖1-1清潔劑供應鏈。
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1.1 什麼是供應鏈？（續）
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1.1 什麼是供應鏈？（續）
顧客是供應鏈中一個整體的部分。
包含產品的運作過程，從供應商到製造商、配送
商、零售商再到客戶間的轉移。
– 其資訊、資金及產品的流動是雙向的。
供應網(Supply Network/Supply Web)或許可以
更精確刻劃出大部分供應鏈的結構。
典型供應鏈可以包括許多不同的階段：
– (1)顧客；(2)零售商；(3)批發商／配送商；(4)製造
商；(5)零組件／原物料供應商。
一個供應鏈中不需呈現典型供應鏈的所有階段。
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1.1 什麼是供應鏈？（續）
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1.2 供應鏈的目標
使整體產生價值最大化。
供應鏈產生的價值（也就是供應鏈盈餘(supply
chain surplus)），是最後的產品對顧客的價值
和供應鏈花費的努力以滿足顧客要求間的差異。
價值和供應鏈獲利能力(supply chain
profitability)有很大的關係，即來自客戶的收入
和供應鏈的過程開銷之間的差額。
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1.2 供應鏈的目標（續）
例如：一名顧客付了60美元在Best Buy購買無線分
享器，此即代表供應鏈的收入。
Best Buy和其他階段的供應鏈花費支出包含傳達資
訊、生產零組件、儲藏、運輸和資金流移轉等。
顧客所付的60美元和所有支出總額的差距代表供應
鏈獲利能力。
供應鏈獲利能力是所有供應鏈階段的利潤總和。
成功的供應鏈應該以供應鏈的獲利能力衡量，而不
是以個別階段的獲利能力。
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1.2 供應鏈的目標（續）
供應鏈的收益來源就是顧客。
供應鏈的成本：供應鏈中所有資訊、產品或資金流
等交流。
供應鏈管理(supply chain management)包含供應
鏈中各階段間各流的管理，以求取最大獲利性。
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1.3 供應鏈決策的重要性
供應鏈流（產品、資訊和資金）的設計與管理和
供應鏈的成功間存在著緊密的關係。
規劃及運作決策在公司的成功和失敗上扮演一個
重要的角色。
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1.4 供應鏈的決策階段
1. 供應鏈策略或設計
–決定供應鏈的未來架構及每階段應完成的程序。
–策略性供應鏈決策。
» 生產和倉儲設施的位址及產能。
» 製造或不同地點儲存的產品。
» 採用的運輸模式。
» 使用資訊系統型式。
–供應鏈設計必須支援策略目標。
–供應鏈設計決策屬於長期性多年的事件，且花費甚
巨，必須考慮多年後預期市場情況的不確定性。
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1.4 供應鏈的決策階段（續）
2.供應鏈規劃：
– 定義一連串運作政策以因應短期內的運作。
– 在策略階段決定的供應鏈架構被固定。
– 以市場需求未來一年的預測作為規劃階段的開始。
– 在此階段，企業應決定如何架構未來幾年的供應鏈。
–規劃包含的決策：
» 供應商供貨給市場的決策。
» 製造的外包。
» 所應遵循的庫存政策。
» 市場促銷的時點和規模。
–在規劃階段，企業必須考量包含需求、交換率，以及
在這時間水平上的競爭力等不確定性。
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1.4 供應鏈的決策階段（續）
3. 供應鏈運作：
– 此階段的時間範圍是每週的或每天的。
– 針對個別顧客作決策。
– 在運作水準上，供應鏈的結構是被認為固定的，而
且規劃政策已經很明確了。
– 供應鏈運作的目標是用最可行的方法執行運作政策
– 分派個別客戶訂單至存貨或生產單位、決定履行訂
單的日期、安排倉儲的檢貨車、分配訂單特別的運
送形式並出貨、建立卡車的運送排程，以及開出補
貨訂單。
– 因為運作決策是短期性的決策，通常需求的資訊有
較少的不確定性。
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1.5 供應鏈的流程觀
1. 循環觀點：供應鏈的流程可分成一序列循環，
每個循環在供應鏈兩個連續階段之間被執行。
2. 推／拉觀點：供應鏈的流程，依是否回應或預
期顧客訂單而分成兩類。
– 拉(pull)流程是由顧客訂單開始。
– 推(push)流程是從顧客預期訂單而起。
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1.5 供應鏈的流程觀（續）
供應鏈流程的循環觀點
–每個循環發生在兩個連續階段之間。
» 客戶訂單循環（客戶－零售商）。
» 補貨循環（零售商－配送商）。
» 生產循環（配送商－製造商）。
» 採購循環（製造商－供應商）。
–循環觀點清楚的定義供應鏈流程的所有權和目
的。明確地指出每個供應鏈成員的角色和任務
以及每個流程要求的結果。
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1.5 供應鏈的流程觀（續）
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1.5 供應鏈的流程觀（續）
供應鏈流程的推／拉觀點
–依照相關顧客需求的執行時間，所有的供應鏈過程
都被分成兩個種類。
» 拉流程：執行起始於回應顧客的訂單（回應流程
(reactive processes)）。
» 推流程：執行起始於顧客訂單的預期（預測流程
(speculative processes)）。
–推和拉的分界線從拉流程中分隔出推流程。
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1.5 供應鏈的流程觀（續）
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1.5 供應鏈的流程觀（續）
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1.5 供應鏈的流程觀（續）
當考慮到關於供應鏈設計策略決策時，推和拉的
觀點將非常實用。當連結客戶訂單時，這項觀點
迫使供應鏈有更全面化的思考。
推╱拉和循環觀點的相關性：
– L.L.Bean供應鏈的推與拉的流程。
– Dell的供應鏈循環。
推╱拉流程的相對比例會對供應鏈的績效有著重大
的衝擊。
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1.5 供應鏈的流程觀（續）
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1.5 供應鏈的流程觀（續）
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1.5 供應鏈的流程觀（續）
供應鏈在公司內的宏觀流程
– 供應鏈流程可以劃分為以下三種宏觀流程，如圖
1.8所示：
» 1. 顧客關係管理(CRM)：專注於企業與顧客接觸的
流程。
» 2. 內部供應鏈管理(ISCM)：專注於企業內部營運的
流程。
» 3. 供應商關係管理(SRM)：專注於企業與供應商接
觸的流程。
– 整合三種宏觀流程是供應鏈管理成功的關鍵。
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1.5 供應鏈的流程觀（續）
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1.6 供應鏈的範例
直接銷售的製造商：Gateway
– 1. Gateway為何在美國擁有多重的生產設施？
» 與只有一個生產設施的Dell電腦相比，Gateway採行
此策略的好處與壞處為何？
» Gateway如何決定該由哪個生產設施生產並運送？
– 2. 決定何家工廠該關閉時，Gateway是以什麼因素
考量？
– 3. Gateway零售店裡，為何一律沒有製成品存貨？
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1.6 供應鏈的範例（續）
– 4. 投資於零售店的公司是否應該備有製成品存貨？
» 最適合作為製成品存貨的產品會有什麼特性？
» 具有什麼特性的產品最適合在接受訂單後製造？
– 5. Dell電腦不透過零售店，直接銷售給顧客的模式，
是否比透過零售店的供應鏈所花的成本更低？
– 6. Gateway決定減少提供給顧客的組態，對供應鏈
來說有什麼意涵？
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1.6 供應鏈的範例（續）
成衣製造與零售：Zara
– 1. 相較於競爭對手，擁有具回應力的供應鏈讓Zara
獲得何種優勢？
– 2. Inditex為何選擇兼具自行生產及委外生產？
» 既然亞洲製造成本低廉，Inditex為何仍維持歐洲的
製造產能？
– 3. Zara為何從當地製造商處採購需求不確定的產品
，而從亞洲製造商處採購需求穩定的產品？
– 4. Zara每週頻繁補貨有何優勢？
» 補貨的頻率如何影響其配送系統？
– 5. 為了有效運作其生產、配送及零售網路，Zara需
要何種資訊系統架構？
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1.6 供應鏈的範例（續）
W.W. Grainger和McMaster-Carr：維護、修復及
操作供應商
– 1. 應該有多少個配送中心？
» 其位置應該在哪裡？
– 2. 配送中心如何管理存貨？
» 配送中心應存放所有的產品嗎？
– 3. 何種產品應有存貨？
» 何種產品是由供應商提供？
– 4. 何種產品應由Grainger持有在商店？
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1.6 供應鏈的範例（續）
– 5. 就履單而言，市場應如何分配給配送中心？
» 若某訂單未能由一配送中心滿足時，應如何處理？
» 應指明存貨的後援位址嗎？
» 這些位址又應如何選擇？
– 6. 存貨的補充在不同位址應如何管理？
– 7. 在現行業務下，網路下單應如何處理？
» 整合網路下單與現行業務是否比建立配銷分離好？
– 8. 應使用何種運輸模式以達成訂單滿足和庫存補充？
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1.6 供應鏈的範例（續）
Toyota：全球的汽車製造者
– 1. 工廠應位在何處，各廠應有多少彈性，各廠應有
多少能力？
– 2. 工廠應當生產所有市場或是只針對特定市場的所
需？
– 3. 市場應當如何分配給工廠，並且多久需要檢討修
正此分配？
– 4. 何種彈性是配送系統所應具備的？
– 5. 此種彈性投資應如何被評估？
– 6. 在產品設計中要有此彈性，何種做法是可能採行
的？
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1.6 供應鏈的範例（續）
Amazon.com：電子化企業
– 1. 為何Amazon成長時要建立更多的倉儲？
» 應建立多少倉儲？
» 又該設在何處？
– 2. 利用網際網路提供銷售書的方式比傳統書店的優
點為何？
» 缺點又為何？
– 3. Amazon是否應庫存所有銷售的書籍？
– 4. 實體書店在跨足線上通路時有何優勢？
» 如何運用兩種通路獲取最大優勢？
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1.6 供應鏈的範例（續）
– 5. 傳統書商如Barnes & Noble應該將整合電子商務
進入現有的供應鏈管理或是以另一供應鏈來管理？
– 6. 什麼產品對電子商務通路可提供最大的優勢？
» 這些產品的特性為何？
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