Transcript 捷安特簡介
1.捷安特簡介 • 捷安特(Giant)是由台灣自行車廠商「巨大機械 工業股份有限公司」所創立的品牌，為國際上知 名的臺灣品牌之一。巨大機械由劉金標於1972年 在臺中縣大甲鎮成立，1981年創立「捷安特」品 牌，並成立「捷安特股份有限公司」負責業務銷 售，在全球的生產工廠有臺灣、荷蘭及中國大陸。 該公司於1994年在台灣證券交易所股票上市。 • http://knight.fcu.edu.tw/~d8931905/ 立足大甲 • 當初巨大機械是八個人合作創業，其中 大甲人佔多數，故在大甲設廠。眾人認為 當時美國對自行車的需求甚殷，更遠至日 本與臺灣找尋工廠，於是決定從事自行車 製造業。三十多年來，巨大機械成了大甲 地區民眾最引以為豪的產業，許多大甲人 投入巨大機械工作，甚至有全家人都是巨 大員工。 台灣傳奇 • 由台灣人「巨大集團」劉金標打造的 「捷安特」，目前是全球營收最高、經營 績效最佳的自行車品牌，生產捷安特的巨 大機械在全球共設有4個生產基地、6大區 域行銷公司，計有48個代理商和1萬多個行 銷據點，行銷網深入59個國家，去年產量 達284萬台自行車，今年計劃生產320萬台。 這無數個第一和驚人的成就，堆砌出捷安 特的傳奇。 MIT • 巨大集團在台中縣大甲鎮創業，最初以代工方 式製造自行車。他們一開始自己到國外找客源並 幫他們代工自行車，一開始還因為被國外客戶認 為台灣代工品質不佳，可能是當時台灣的代工環 境使然，很多Made In Taiwan外銷的產品品質都 沒有嚴格把關，都是以量取勝，但是品質之低劣 也讓MIT的臭名遠播，增加台灣的巨大找客源的 困難度，年產量還不到幾萬台，後來他們得到了 美國最大廠SCHWINN的訂單因為品質與技術上 受到肯定，年產量慢慢開始增加 危機意識 • 隨著巨大越來越茁危機意識也越趨提高，如果 有一天SCHWINN找到更便宜的合作夥伴或是遭 遇到營運危機時，巨大該如何自處？為了徹底解 決這個企業存亡的問題，希望能夠創立自有品牌， 甚至巨大機械也同意以SCHWINN為大股，雙方 合資成立新公司，將新創立的自行車品牌利益都 歸給新公司。直到聽到市場傳言，SCHWINN自 己到深圳投資，並持有中華自行車公司三成股權， 巨大機械才大夢初醒。 自創品牌 • 巨大在成立之初，因緣際會的遇到美國大罷工， 再加上取得美商SCHWINN的OEM訂單，尤如搭 上一班快速列車，為往後的巨大奠定發展的基礎。 但代工角色並非永遠吃香，隨著台灣環境及生活 水準的提升，勞工缺乏、人力成本漸漸高漲， OEM訂單逐漸萎縮，宛如是過去日本情況的翻版， 而取代台灣勞工的就是彼岸中國大陸，這一未來 趨勢的走向，給予了巨大相當大的衝擊，亦是巨 大日後發展策略的轉唳點，與其仰人鼻息替人做 代工，不如自創品牌闖出一片天空。 蛻變 • 在巨大蛻變為自創品牌過程中，自行車的 許多重要零件，如變速器等，卻受限於該 零件市場中的領導品牌---島野，使得巨大 在生產成本下，無法真正得到控制，但是 後來巨大善用其設計能力，重新詮釋自行 車的骨架，在色彩及材料上力求突破，轉 移了傳統關念所著重的焦點，賦予自行車 新生命。 雙管齊下 • 巨大一直奉行至今的經營策略都是自有品牌與ODM並重， 一方面是可以自ODM的訂單中獲得市場的流行資訊，並 且讓合作的大廠知道，巨大在經營自創品牌的同時，同樣 可以與他們合作。這種合作關係的維持，使捷安避免樹敵 並茁壯成長。 Ps. • 1.OEM( Original Equipment Manufactures )是受託廠商按原廠之需求與授權，依特定 的條件而生產。所有的設計圖等都完全依照上游廠商的設計來進行製造加工 • 2.ODM (Original Design Manufacture):原始開發商 應客戶要求對我公司産品作較大改 進、改型的加工，涉及機械結構、電路結構、軟體功能上的重大改動，或者是根據客 戶需要爲客戶重新設計訂制産品的加工，均屬於ODM的範疇。 三大保證 • 巨大機械以不到五年時間，先後在多國設分公司， 還在美國一口氣設立三家倉儲中心。日後他的最 大訂單來源客戶SCHWINN以台灣生產成本過高 為由，捨巨大並選擇了中國深圳的國營企業ＣＢ Ｃ，抽走75％的代工業務，為了免除客戶的疑慮 忙著自創品牌的巨大機械，也不忘要鞏固來自 SCHWINN之外的25％訂單，巨大機械作出了三 大保證：一是不剽竊客戶的創意，二是絕不殺價 競爭，三是嚴禁員工交換客戶訊息。雖然此重大 打擊幾乎讓巨大陷入絕境，但巨大選擇擁抱競爭 者，為了取得相同的競爭利基，這次客戶大轉單 事件同時開啟了巨大加速投資中國的契機。 大事記 1972成立巨大機械股份有限公司 1980成為臺灣第一大自行車製造商 1981創立自有品牌捷安特及臺灣捷安特銷售公司 1986在荷蘭創立歐洲總部 1987創立美國總部 1989創立日本銷售公司 1991創立加拿大銷售公司 1991創立澳洲銷售公司 1992創立中國銷售公司 1994巨大股票上市 1996在荷蘭成立歐洲製造工廠. 1998年產量達 2,840,000台. 2002年產銷達 4,730,000台. 經營形式改變三時期 1、以代工為主的巨大： 當時美國面對大罷工，所以需要進口其他國家的自行車，在此時 機之下巨大為SCHWINN代工。因為訂單穩定，巨大也逐漸成長與茁 壯。 2、自創自有品牌捷安特： 在廠房越來越大之後，劉董修新客戶找到更便宜的企業就會喪失 很多訂單，所以尋求轉型，最後決定奮力一搏自創捷安特品牌。利用 原有之優秀生產線與巨大的產量在不斷的配合市場需求改良產品，在 許多國家伸出了觸手。 3、在面對新興的大陸，台灣廠要的應對： 面對大陸之優勢，巨大捷安特想出了提高台灣廠的自行車價值，在 此方針之下每台車的單價都比以往高的多，而大陸廠方面就製造中低 品質的車種，因此羅總在節目中表示：「要看世界最好的自行車就要 來台灣看展，如果只要中等就去上海看展就好。」 2.傳奇人物~劉金標 捷安特傳奇靈魂人物 世界自行車巨 人：劉金標 • 創造傳奇的人就是巨大董事長劉金標。在 與這位業界巨人的訪談中，劉金標的口才 稱不上流利，然而卻以行動創造了世界自 行車的傳奇，或許這正是「訥於言而敏於 行」的最佳寫照，以其頭腦及雙手經營出 不平凡的故事。 • 劉語錄:「天底下不會有永遠的客人」 「自行車不繼續踏，一停就倒！」 3.美利達vs捷安特 • 本組以兩家公司成長過程中策略轉變的 關鍵事件，來作為劃分公司階段性策略的 依據，各分為以下四階段： • 美利達簡介 • 1.捷安特網站 2.捷安特行銷網站 第一階段 • 美利達公司： 美利達在此一階段中，由於當時日本人工的上漲，所採 行的策略是以低成本的產品進入較低階的產品市場，並選 擇美國大型連鎖百貨超商為通路，來拓展此一目標市場。 其中在1975年，美利達購地增建廠房生產BMX變數車種， 在1980年則擴建自動化廠房。 • 巨大捷安特公司： 而巨大在剛成立之時，恰巧遇到當時的美國大罷工，美商不得不從 國外進口自行車以滿足市場需求，巨大在此良好時機下，為美商 SCHWINN代工，雙方在合作關係上維持了十多年，巨大在OEM訂單 來源穩定下成長茁壯。其中在1977年，巨大率先裝置自動靜電塗裝設 備，開啟了自行車生產自動化的新紀元，在1980年巨大再度投入重資， 興建工廠，使得巨大榮登全國最大，亞洲第二大自行車製造廠。 美利達和巨大兩者在成立之初，皆因為外部環境因素，成為了國 外代工的合作夥伴，給了企業生存與發展的空間，然而，隨著台灣環 境及生活水準的提升，勞力逐漸缺乏、人工成本上漲，兩者紛紛擴建 自動化廠房，以提高生產力和產品品質，基本上兩者第一階段皆以代 工為主，而巨大在1981年便成立捷安特股份有限公司。 第二階段 • 美利達公司： 在第二階段，美利達公司，仍無法放棄OEM帶來的利潤， 繼續從事OEM工作，並藉著替大廠從事OEM工作持續的 累積勁驗，同時運用過去所累積的管理能力與品質能力， 來達到美國十大品牌廠商的要求，也運用過去經驗，增加 代工產品的品質，以滿足主要市場。 在這個階段，美利達公司也開始了自創品牌的行銷，但 是並不十分致力於此，自創品牌仍停留在『計劃要提昇』 的階段。 而在1986年時，德國美利達子公司也在此年成立。 • 巨大捷安特公司： 而巨大捷安特公司的第二階段，公司已經不以 從事OEM為滿足，於1981年時已經創立了自創品 牌公司『捷安特股份有限公司』，同時要將原有 的OEM逐漸轉形為ODM，藉由替國外大廠做 ODM，打好設計的底子，並建立市場行銷的觀 念。 。 總括來說，美利達公司的第二階段策略仍是以 OEM工作，以滿足美國大廠為主﹔而巨大捷安特 的第二階段策略，則是OEM再加上拓展自創品牌 「捷安特」，並漸漸由OEM轉型為ODM為主。 第三階段 • 美利達公司： 美利達公司以開發歐洲市場為主要策略。因為 美利達公司承諾過美國客戶，不以自創品牌進入 美國市場，因此，其自創品牌（MERIDA）只好 朝其他地區發展，而此時期的歐洲仍受美國騎乘 登山車風潮的影響，再加上美利達公司的產品式 樣和美國流行的相同，而且是同一個廠製造的， 品質好、成本低，並與美國大廠設計同步，製造 能力與勞工素質又高於其他國家，協力廠的網路 體系規模小、彈性高、交貨快，因此美利達公司 在此時期將策略定為開發歐洲市場。 • 巨大捷安特公司： 在此階段，巨大捷安特公司遭受到主要顧客之一的 SCHWINN的持續抽單影響下，公司策略目標改採OEM與 自創品牌兩方面同時進行，同時先將焦點致力於歐洲市場 的開發，因此，巨大捷安特以歐洲市場為前哨站，作為進 軍國際的踏板，和美國產品互相比較與修正。因為此一時 期，巨大捷安特公司的策略運用得宜，符合環境、條件前 提，使的它在短短一兩年間，就攻佔整個歐洲、美國市場， 在這個時候，巨大捷安特的分公司已經遍佈了德國、英國、 法國、義大利等。 在巨大捷安特的第三階段，公司的策略延續前期OEM 與自創品牌兩方面同時進行，接著再開始積極的進軍國際， 公司擁有雄厚資本不斷發展、拓展市場，為的就是貫徹其 『世界的GIANT』的理念。 第四階段 • 美利達公司： 從1992年開始，美利達的策略重點是赴中國大陸設廠 生產，共計有20%的生產移往大陸，所生產的產品仍是延 續前面幾期，外銷到歐美等國。公司利用當地充足而廉價 的勞工以因應台灣勞工短缺、工資上漲等因素所造成的衝 擊，減少其生產成本。此一策略的好處是，可使勞工不足 的問題獲得解決，而生產成本也因而降低了。 另外，公司在1993年底接獲普利司通十億日圓的訂單， 生產四萬量OEM自行車，而1994年再獲三萬輛自行車的 採購合約，造成公司資金流入的大幅增加。值得一提的， 美利達於1997年推出電動自行車，算是同業中技術領先的 一群。 • 巨大捷安特公司： 巨大捷安特此時期的策略重點是開始將中國大陸納入 其全球策略的版圖中，還決定以合資的方式與全球生產量 第一的上海鳳凰自行車公司合作。採行此種策略的原因是 為了能找個瞭解當地政情，通曉門路的領航員，以免除大 陸政策反覆所帶來的政治因素風險。 此外，巨大捷安特的大陸投資政策與其他業者不同的是， 其他業者主要是利用當地廉價勞工，以延續其外銷市場生 命，並沒有長期發展的打算。但巨大捷安特卻強調不賺眼 前利，不打帶跑的理念，延伸其產品線。與主攻歐美市場 走高檔路線的台灣廠作出區隔。此策略的優勢是，除了可 使勞工不足的問題獲得解決及生產成本降低之外，公司也 可真正打入大陸市場。 另外，公司於1995年在大陸推出介於自行車及機車間 的助動車；1997年於台北國際自行車展推出已開發三年的 極速25公里的電動自行車，而在國內推出第二品牌HUGE。 1995年，巨大以歐洲蓋穩公司名義，在荷蘭投資新台 幣五億元興建自行車廠，創下台灣自行車跨海到歐洲設廠 的先例。 優勢 ＊、對產品品質的堅持與對不良品當機立斷的處理 ＊、隨時保有危機意識及即時危機處理的能力 ＊、不服輸、堅韌不拔的毅力 ＊、能對當地風土人情來生產不同產品 ＊、能擁抱同業 ＊、開創子品牌 ＊、員工自由地從事研發工作 ＊、推廣休閒活動執行「台灣自行車島計畫」 ＊、巨大捷安特本身擁有自原料到成車一手包辦的能力 ＊、高品質的售後服務 缺點 ＊巨大捷安特為較集權的公司，重要的政策 都是交給台灣總公司來處理，但是局勢若 一時看不清，很有可能造成巨大的虧損。 ＊相對於大陸廠，其他廠的人力成本較大。 ＊巨大捷安特的經銷商太多了，無法確定每 位客人都能夠在經銷商獲得最好的服務品 質。 機會點(Opportunity) ＊現在環保意識高漲、石油價格也日益升高， 使得很多人開始以腳踏車來做近距離的代 步工具。因此以自行車為主的捷安特有很 大的機會來擴展本身的業務。 ＊在已開發國家休閒活動對他們而言是非常 重要的，而自行車的活動也是一種休閒活 動。此關係對捷安特也帶來無限之商機 。 威脅點(Threat) ＊目前大陸的勞工較便宜若帶入其他大廠的 技術來生產高品質的產品，並且將其外銷， 可能會壓縮到巨大捷安特在其他國家所佔 有之市場。 5.捷安特通路革命 • 強調體驗行銷與專業服務， 是捷安持通路改造的核心。 自行車行黑手師傅的年代將 成過去式！捷安特發動新店 型改造，搭上環島單車熱， 成為自行車市場最大贏家。 • 它們從就地解體、工具散落 一地的傳統黑手單車店，變 身為明亮舒適的新店型， 「如果說傳統腳踏車店是柑 仔店，新形態的單車店就是 7-11。」 萬元以上自行車漸成主流 雖說電影「練習曲」帶動單車環島熱，讓捷安特的通 路改造效益提早浮現，但何友仁更明顯感受到的是，萬元 以上的中高單價自行車產品，逐漸成為主流需求。 去年 在台總銷售台數增加一五％，但平均客單價卻提高四○％， 萬元以上的自行車銷售台數，更呈現倍數成長。 顯然，當顧客需求的是進口高級車，但賣場服務只能停留 在國產車水準，生意自然很難上門。過去，巨大集團的強 項在研發設計與工廠管理人才，並未經營通路，而是由各 地經銷商批貨分銷。但七年前，創辦人劉金標看到國外高 價車需求成長，於是斥資兩千萬元，在中部開了兩家結合 戶外休閒用品與單車產品，占地百坪的「Together」大型 概念店，做為練兵平台。這兩家店到去年為止都還未獲利， 算是該集團跨足通路所繳的第一筆學費。 傳統賣場變展示間 四年五千萬仿造戶外環境 • 捷安特決定先開設直營店，找設計師規畫空間動線，從豐原店開始嘗 試，但外面請來的設計師無法掌握單車店的需求，比如修車間的規畫 與工作檯材質耐用度問題，最後不得不自己培養設計人員，把才裝修 不到兩年的店打掉再重新設計。 參與新店型設計的過程中，設計團隊除到荷蘭頂級自行車銷售據點觀 摩，還跑遍歐洲的ＬＶ、亞曼尼（Armani）等精品旗艦店，甚至是 Lexus高級車銷售據點，去感受精品品牌是如何營造適合產品屬性的 賣場氛圍。也因此，新的單車店就很注重大型透光落地窗的自然光源， 以及賣場空氣的對流，創造讓消費者彷彿置身戶外的賣場氣氛。 陳秋宏回憶，三年前，高雄二聖直營店開幕，一百二十坪的單車專賣 店在南部是第一家，同業紛紛來參觀，沒人相信可以回本，但第一個 月營業額就突破百萬，目前月平均營業額更成長到三百萬元左右。 師徒制變認證制 拿中級證照才能賣兩萬元車 • 為協助經銷商轉型，捷安特還透過重重管道，向統一星巴 克取經，成立學習發展中心，建立分級認證制度，通過中 級認證的門市人員，才能賣兩萬元以上的單車產品。 傳統單車店都是師徒制，修車、賣車都靠自己摸索，但現 在凡事講求標準化，連鎖螺絲的扭力磅數，都是技師認證 的考題，庫存、調貨系統也全面電腦化，是過去經營傳統 自行車店想都沒想過的變化。 周長正認為，最大的不同之一，就是客人進到新形態的店， 重視的是服務，因此較不會殺價，毛利也因此提高近一成。 轉型過程是掙扎的，很多經銷商賣捷安特自行車幾十年了， 卻因為無法跟著換腦袋，只好忍痛結束雙方合作關係。而 強化通路體質，不轉型就得淘汱，也成為這家全球自行車 業龍頭給自己最嚴苛的挑戰。 IA生產線 • 巨大在14年前，即兢兢業業的推出自創品牌的產品，赴荷 蘭建立歐洲區的總部。然而歐洲對於台灣產品的品質形象 惡劣，又面對歐洲擁有200多年歷史及精湛工藝的知名自 行車業者，劉金標以捷安特自認為像是台灣的區運選手， 在國內是第一名，然而一旦參賽奧運，則可能有被淘汰之 虞。 剛開始捷安特的品質即遭國外同事的連番批評，為此巨 大特地成立一條名為IA(Industry Art)線的生產線，供應歐 洲線的需求。這條生產線的產品就是把產品當工業藝術來 做，儘找資深老手的一時之選上線製造，拿放大鏡來挑毛 病。挑毛病的結果是歐洲市場逐漸認同捷安特的品質，及 後巨大並回頭把這條IA線推廣到其他生產線上。劉金標表 示，「國際競爭就像奧運比賽，選手會面對極為嚴格和挑 剔的要求」沒有世界級的產品，就無法在國際競爭中脫穎 而出。 贊助: • 由巨大機械贊助的西班牙昂斯車隊(ONCE Team) 在全球車業心目中等同於汽車業界F1一級方程式 賽車地位的環法自行車車賽勇奪團隊總成績冠軍， 個人總成績分別奪下第二、第五與第六名成績。 這樣的行銷手法可以拉升台灣自行車的出口報價 (碳纖維複合材車種) • 2004年起，捷安特贊助德國一級車隊T-Mobile， 媒體評估光是兩名德籍及一名澳籍職業車手的贊 助費用，就高達新台幣1億元。 6.捷安特企業管理模式 • 巨大在內部管理上的提昇 隨著網際網路的潮流，為有效提昇內部管理與 效 率，巨大亦積極推動內部E化、電腦化的腳步， 巨大引進產品 發展管理系統的電子商務軟體，以 幫助公司更有效掌握新品的開發時程，並降低管 理成 本，我們計畫今年到明年會投資1~2億台幣 於建構巨大E-business的架構。此外巨大十分 重 視功能別的充分授權與分工，並落實MBO目標方 針管理。 • 品質、行銷、研發、服務穩固品牌根基 品質與創新是提供巨大機械轉型的重要燃料。在厚植品質部份，巨大機械建 立「品質是第一工作」的核心價值，例如選拔活動、 配合品管圈、標準作業、 改善提案制度等。最讓巨大機械自豪的，便是引進豐田式現場管理（TPS）， 用事前防患，來排除生產過程不必要的浪費，達成管理效率 極大化，即最小 的輸入資源產出最大的輸出效果，來強化企業的經營體質。 另外，還有獨創捷安特生產管理系統「GPS」（GIANT Production System），與引入領先業界的先進技術、重要機具設備；並適時導入提案改 善、資訊管理、Just in Time及 Point of Sales等管理制度，大幅提昇生產效 率與產品品質。 在差異研發部份，「沒有工業藝術的成分，只是一部機械，附加價值 低！」，巨大機械向來極為重視新產品的研究開發，秉持「第一」、堅持 「最好的」及「差異 化」是捷安特（Giant）成為Global Total Cycling Solution Provider「全球最佳全方位創新自行車提供者」的公司理念與研發指 導原則。 具體行動則是，每年固定投入營收的2％作為研發費用，並同時結合協力廠 商的智慧與努力，堅持為全球客戶與消費者提供「最佳總合價值」（Total Best Value）的GIANT系列商品。並且配合「自行車產業的3N（New）計劃 及推廣」，將以新材料、新功能、新用途的推動，來充實提升研發、設計、 製造階段的實力和內涵，進而確保技術優勢，有效支援及滿足產業需要。 靈巧行銷部份，每年投入總營業額的5％作為全球行銷費用，策劃GIANT國 際形象推廣事宜，並提供全球行銷子公司相關廣告經費、贊助世界級的自行 車隊或公益文化活動，快速建立起品牌系統。 7.捷安特品牌知名度 • 在台灣及中國為第一品牌 • 在美國、歐洲為三大品牌之一 • 在日本、澳洲、加拿大、荷蘭均為第一進 口品牌 • 行銷全球 50 餘國 , 超過 10,500 個經銷點 服務愛用者 為什麼要有品牌 ? 品牌的價值 • 品牌最近在台灣是很熱門的話題，如果台灣真的 想轉型，就要注重品牌，因為台灣以前是做代工， 做代工最大的問題是不能持續的經營，有自己的 品牌時，可以針對要銷售的產品去研發，命運不 是由客戶的訂單來決定。研發與品牌的價值是最 高的，製造的價值越來越低，尤其在中國市場要 創造好的利潤，就要做品牌和研發。 • 香港 Hang Lung 發展公司主席說過：「在過去 , 本土公司還可以競爭 , 在未來 , 如果沒有品牌 , 你 就出局了。」品牌是有價值的公司資產，例如可 口可樂的品牌可賣 673 億美元。 品牌是什麼 ? • 需要長時間來建立 --- 捷安特花了 25 年時 間才有今日的結果。 • 基於堅實的要素和價值 • 絕非花費鉅資就能創造出 • 是我們與顧客間發展獨特和堅強的關係所 產出的結果和聚焦 • 留給消費者具有感性及持久的效果 • 基於過去的體驗延伸到未來滿意的承諾 • 品牌像一棵樹，需要細心培植 , 用心或疏於照顧 • • • • • 所顯現的症狀會延續多年 要購買一棵大樹 , 需要很大的花費 體質不佳的樹 , 很快地就會在叢林中被淘汰 品牌是一家公司的 DNA ，它是企業的靈魂和特 性 , 需要我們全心全力投入 , 注意到營運活動的所 有細節 品牌是企業與外界及顧客溝通和行為表現的方式 品牌是一份信任 , 一種感情以及消費者與公司之 間的終身關係 , 以穩固的偏好及忠誠度確保未來 穩固的利益 捷安特品牌是個什麼樣的品牌 ? • 分享騎車的喜樂 更健康的地球 更美好的生活 • 價值主張︰Giant 以創新和令人感動的全方位自 行車解決方案之科技 , 豐富人類的生活。透過整 個價值鏈 , 持續不懈追求更高品質 , 更好的產品 , 以及更具競爭力的成本 , 為消費者創造最佳總和 價值。堅持營運績效和服務的完美 , 傳達最精緻 的騎車經驗和最佳的顧客滿意。 • 熱愛騎車和大自然，徹底為顧客著想，持續改善， 真誠正直，向不可能挑戰。 熱情的、人性化的、 創新的、可信賴的、活力的。 建立品牌價值 • 品牌價值 = 品牌定位 X 品牌知名度 • 如果品牌定位好，大家對品牌的印象也就 很好，再加上高知名度，品牌的價值會提 升。如果品牌定位不好，就算有高知名度， 品牌的價值還是不會提升太多。 • 品牌需要：願景、熱情、堅持。 • 品牌是消費者內心對事物了解的過程。 品牌管理 • 品牌管理愈來愈複雜，品牌需要執行，在 建立品牌的過程中需要紀律，跨國家經營， 每個國家有不同的環境，每個經營者有不 同的想法，如果沒有紀律來統一，恐怕會 很難執行策略。最後還需要一致性，例如 在台灣買的捷安特產品，跟美國買的是一 樣的。 • 公司的優勢及成功和有效的行銷溝通和有 紀律的執行，就會變成強勢品 8. 捷安特公司經營理念 • 顧客滿意、持續改善、創新挑戰、追求卓越 巨大公司已經轉型為以台灣為營運總部、跨全 球經營的企業集團。營運範圍涵蓋研發、 採購、 生產製造、品牌通路、行銷、售後服務、經營管 理等完整經營價值鏈。許多歐美品牌，在品牌跟 通路上比較強，但製造都移到亞洲地區，亞洲方 面的廠商在製造及研發上有一定的實力，但沒有 品牌跟通路。捷安特與其他品牌不同的地方是掌 握整個價值鏈，會產生比較好的綜合效應。 • 標榜分享騎車喜悅 儘管知名品牌顧問公司INTERBRAND曾 經表示，GIANT可能是台灣最具國際知名 度的品牌。但是黃菁嬋說，捷安特的品牌 是一個還有開拓空間的品牌，因為捷安特 的品牌故事一直在動態的生長當中，幾年 前捷安特還特別標榜自己是「專業的自行 車」，今年捷安特所強調自己是「分享騎 車喜樂」的品牌精神與內 • 售後服務完整 捷安特創辦人劉金標曾經說過，「讓顧客感動」是捷安 特的品牌信念。在做法上捷安特是以整套服務來面對消費 者，從策略(Strategy)、支援(Support)、服務(Service)三 個S構面，來滿足消費者對產品品質保証的承諾需求。 劉金標認為消費者接受捷安特比同質其他產品貴的原因， 在於捷安特品牌的背後，承諾了很多選項與服務，內容除 了消費者對品牌的感受以外，還有售後服務、選車資訊與 建議，和品質保証等等，都是捷安特品牌的附加價值。 在完整服務部分，捷安特要求達到「JIT」，也就是及 時的服務（Just in time）。 捷安特曾經對不同層級的客群做消費研究，發現很多捷安 特的消費者之所以對這個品牌忠誠，在於量販通路(Mass) 無法獲得完整的售後服務，捷安特所提供的Total Solutions能讓要求質感的自行車騎乘者產生信賴和滿足。 • 對品質與品味的堅持 始終如一 捷安特所生產的產品種類繁多，使用的裝備、材料、設 計、用途都有很大的差異，因此市場價格從60美元到一萬 美元都有。不過不論是那種產品，或是在那個市場中銷售， 捷安特GIANT都只採用一種品牌，而不用副品牌的策略做 市場區隔化的佈局。 捷安特GIANT的這種品牌操作，可使得市場聚焦的效果 明顯，加上過去對品質和品味的堅持，即使是美元60一台 的自行車，也不會讓消費者感覺到那是一種廉價和粗製濫 造的自行車。 在大陸，捷安特GIANT最近和美國的可口可樂同時入選 為「中國馳名商標」，成為大陸第一批獲頒馳名商標的外 來品牌。捷安特GIANT在大陸的消費群鎖定金字塔的頂端， 也在大陸享有極高的知名度。 • 修車要像料理生魚片 改造硬體只能算成功一半，門市經營人員 的換血與重新訓練，更是捷安特給競爭對 手設下的另一道門檻。尤其是對經營幾十 年的單車店老闆來說，是很大的考驗。 舉例來說，修車技師修車動作的流暢度， 是否能做到像欣賞日本料理店吧檯後方廚 師處理生魚片般，帶給消費者愉悅的感受， 甚至假日還得帶客人騎車體驗產品，都是 捷安特通路革新要追求的。 9.發展困難 • 「公司越大，心裡越不安」 劉金標以本身為例道出代工經營的危機， 「公司越大，心裡越不安，有一天自然就 會睡不著，天底下不會有永遠的客人，越 是關係密切的客戶就越讓人擔心，問題也 就越大。」 • 自行車的發展到台灣就被鎖住了 劉金標便表示，巨大的經營手法，是「台灣自 行車業發展的參考模式」，劉金標以其成就印證 了台灣自行車業的發展可以相差很遠。 儘管大陸的改革開放，對於台商衝擊很大，當 地自行車業的發展也非常迅速，不過台商的基礎 「不是大陸一朝一夕可以取代」的，關鍵不在於 硬體的製造，而是設計、國際化、行銷等的「軟 體」。「自行車業的發展依循地球的自轉方向， 中心自西至東的邅遞，從歐洲次第到美國，再從 美洲東漸亞洲地區的前沿日本，日本南及台灣， 再由台灣東傳到大陸，不過，到台灣就被鎖住 了。」 10.目標(未來的挑戰) • 台灣有很大的空間可以發展成自行車島。優勢包含高素質 人才工程、設計、行銷及管理、相關產業基礎、產地形象 轉型為創新及高附加價值產品之研發及製造中心。要轉型 去生產更多附加價值的產品，才能保持優勢。有許多好處： 環保、健康、觀光、親情、愛鄉土、 發展地方產業、進 步與文明、肥胖症 (Obesity) 、京都議定書、培養更多挑 剔的消費者、研發創新產品。台灣可以往高精密的自行車 發展。相信自行車能成為台灣最大的代表性產業。 • 捷安特(Giant)花了16年的時間成功征戰大半個地球的市場， 在歐美人們喜歡運動，把自行車視為休閒、運動的工具每 個人可能有2 、3台。所以業者的目標是想辦法讓每個人 有1台自行車。 11.建議 • 針對本文本組歸納出以下幾點看法： • 企業必須能將危機化為轉機，創造出自己的一片天空，才 能立於不敗之地。 • 企業的主政者必須有宏觀的思維，對未來趨勢有敏銳動察 力，才能帶領企業永續經營。 • 企業間良性的競爭，政府政策確切的落實，可促進產業關 係的發展與整合。 • 企業除了需迎合市場需求，還要創造需求，不斷的開發新 產品與技術，才能不被淘汰，並居於領先的地位。 • 企業發展之餘，除了追求最大利潤之外，對於人類環境及 生活品質的提昇更應為其己任。 12.結語 • 巨大捷安特最主要的特色就是他們堅持的「品 質」、「創新」與隨著時代變化而調整自己的能 力，就是因為他們有所堅持所以才能夠讓捷安特 自行車能夠銷售全世界讓這個MIT的品牌廣為大 家認同，也同時讓被認為是傳統產業的自行車產 業有了新的活力，有很多中小企業可以借鏡的地 方，在不怕合作、不怕嘗試、不怕失敗的三不政 策之下傳統產業也有新契機。此外羅總在節目(發 現台灣藍海)訪談中提到的1.要能競爭2.從消費者 心裡出發3.團隊4.與其他廠商合作5.公司之定位也 是能夠讓其他傳統產業思考的。