Transcript 17/11 modello organizzativo over all mp 2011
Rafforzare la capacità di presidio del mercato:
Evoluzione del modello organizzativo territoriale ed ottimizzazione attività di supporto
Novembre 2011
“IR” MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 1
Obiettivi del documento
L’evoluzione del business richiede la capacità, da parte dell’azienda, di rafforzare il presidio del mercato per sviluppare tutte le opportunità di crescita sui segmenti retail e imprese.
Maggiore presidio del mercato
Come?
Evoluzione dell’attuale
modello organizzativo territoriale
di MP
Ottimizzazione dei processi operativi back-office
e di per un più efficace supporto alla
rete di vendita
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Agenda Evoluzione del modello organizzativo territoriale di Mercato Privati:
- linee di intervento del nuovo modello organizzativo - rifocalizzazione delle funzioni Gestione Operativa e Commerciale - il presidio del mercato Imprese - ridefinizione della micro-organizzazione UP - evoluzione Servizi al Cliente 3
Ottimizzazione dei processi a supporto della rete di vendita
: - il processo di Controllo di Gestione (PACG) - il modello organizzativo dei Competence Center Amministrativi - rifocalizzazione processi Risorse Umane (RU di Filiale) - evoluzione del Supporto Operativo e nuovo modello di gestione reclami MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Agenda Evoluzione del modello organizzativo territoriale di Mercato Privati:
- linee di intervento del nuovo modello organizzativo - rifocalizzazione delle funzioni Gestione Operativa e Commerciale - il presidio del mercato Imprese - ridefinizione della micro-organizzazione UP - evoluzione Servizi al Cliente
Ottimizzazione dei processi a supporto della rete di vendita
: - il processo di Controllo di Gestione (PACG) - il modello organizzativo dei Competence Center Amministrativi - rifocalizzazione processi Risorse Umane (RU di Filiale) - evoluzione del Supporto Operativo e nuovo modello di gestione reclami 4 MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Obiettivi e linee di intervento del nuovo modello
La revisione dell’attuale modello organizzativo risponde all’esigenza di riportare l’Ufficio Postale al centro delle strategie aziendali. Per il raggiungimento di tali obiettivi è necessario:
garantire
il
massimo supporto commerciale ed operativo all’UP
, rafforzando le specializzazioni, accorciando le catene di trasmissione del deployment e semplificando i punti di riferimento;
ridefinire la micro-organizzazione di UP
, assicurando, nei diversi gradi di complessità, il superamento di ridondanze e sovrapposizioni ed il rafforzamento della vocazione commerciale del Direttore Ufficio Postale.
5 MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
La centralità dell’Ufficio Postale
La nuova organizzazione crea un “sistema Ufficio-Centrico”, che garantisce un supporto all’UP più profondo ed efficace; l’UP diventa il destinatario diretto di tutte le attività di supporto ed assistenza e del trasferimento delle competenze.
CLIENTE Ufficio Postale
6
Punto di sintesi per indirizzi e competenze Area Territoriale Punto di presidio commerciale ed operativo Filiale
Commerciale e Gestione Operativa
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Punto di riferimento per assistenza e post vendita (UP e Clienti) CC e TSC
Servizi al Cliente
Rifocalizzare Gestione Operativa
“IR” MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 7
Nuovo modello Gestione Operativa: linee d’intervento
Il nuovo modello organizzativo si propone di rifocalizzare la funzione Gestione Operativa sulle attività core connesse a conformità e corretta operatività, attraverso puntuali linee di intervento:
Rivedere l’assetto organizzativo
di Area Territoriale con la
creazione dei centri di competenza di Area
specializzati sui processi operativi postali o finanziari
Aggiornare e affinare
le aree di responsabilità e le competenze tecniche degli
Specialisti Operation
e
Infrastrutture e Logistica,
secondo ambiti di competenza specialistica di processo e normativa, per garantire un maggiore supporto metodologico e specialistico all’Up da parte della Filiale
Assicurare
attraverso gli Specialisti Pianificazione Analisi l’analisi dei dati sulla
capacità produttiva degli UP
per garantire il raggiungimento degli obiettivi assegnati.
Assicurare
il presidio degli aspetti di conformità, corretta operatività e normativa anche per la rete PosteImpresa 8 MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Rifocalizzare Gestione Operativa su normativa, conformità e processi La vocazione commerciale della Sportelleria ed il suo potenziale possono essere valorizzati e meglio supportati riconducendone la governance nelle responsabilità della funzione Commerciale Parallelamente, è indispensabile perfezionare il presidio dei processi, conformità e normativa per migliorare l’omogeneità dei comportamenti operativi e fronteggiare la complessità emergente
Pertanto …
Confluenza del Canale Front End nella funzione Commerciale Revisione modello organizzativo Gestione Operativa
9 MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Gestione Operativa: modello e organico Area Territoriale
RGOAT
Referente processi operativi e monitoraggio normativa
(24)
Referente TSC e DT
(18)
Referente Canale Front-End *
(9)
Tot As Is: 301
Depositi Territoriali
(193)
Analista Qualità e Misurazione
(32)
Referente Infrastrutture e Logistica
(25)
10 Referenti Processi Postali e Finanziari delocalizzati su base regionale: Liguria, Friuli V.G., Trentino A.A., Marche, Sardegna, Abruzzo, Basilicata, Calabria, Lombardia
New
Referente Processi Finanziari
(27)
New
Referente Processi Postali
(18) * Confluenza nella funzione Commerciale di Area Territoriale
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020
RGOAT
Depositi Territoriali
(208)
Analista Qualità e Misurazione
(18)
“IR” Referente Infrastrutture e Logistica
(36)
Tot To Be: 307
Gestione Operativa: modello e organico Filiale
RGOF
(132)
Tot As Is: 2281
11 Specialista Pianificazione e Analisi
(132)
Specialista Operation
(527)
Sistemista
(311)
Specialista Infrastrutture e Logistica
(257)
Specialista Metodologie di canale Front-End
(121) *
Operatore Gestione UP
(801)
RGOF
(132) Tot To Be: 1989
Specialista Pianificazione e Analisi
(132)
Specialista Operation
(528) * Confluenza nella funzione Commerciale di Filiale
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 Sistemista
(311)
“IR” Specialista Infrastrutture e Logistica
(242)
Operatore Gestione UP
(644)
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020
Rifocalizzare Commerciale
“IR” 12
Rifocalizzare Commerciale: linee d’intervento
Il nuovo modello organizzativo commerciale si propone di garantire una piena e rapida risposta alle esigenze della rete, ridefinendo la mission delle funzioni di Area Territoriale e Filiale da focalizzare maggiormente sulle politiche commerciali e sui piani d’azione.
Linee di intervento :
Accorciare
la
distanza
tra centri di competenza e
front-end
Garantire un
maggiore supporto metodologico
e
specialistico
alla forza vendita negli UP, anche attraverso lo spostamento di alcune attività tipicamente di “post vendita” verso la funzione Servizi al Cliente Elevare il
livello delle competenze
di presidio dei prodotti/servizi nonché delle tecniche di vendita Adeguare l’azione commerciale della forza vendita ai
risultati attesi
e ai
target assegnati
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR” 13
Confluenza del Canale Front End in Commerciale
Il Canale Front End, oggi in ambito Gestione Operativa, che ne assume la confluirà nella funzione Commerciale responsabilità a parità di assetto: organizzativamente, infatti, è previsto il mantenimento delle attuali figure professionali di Canale Front End e dell’unitarietà della filiera.
14
Benefici attesi dalla confluenza del Front End in Commerciale:
gestione dei processi commerciali sotto una regia unica:
•
per l’intera gamma di prodotti/servizi, compresi quelli con rilevanza commerciale allo sportello (es. transazionali, prodotti postali, …)
•
per l’intera rete di UP, indipendentemente dal livello di complessità
•
per tutta la forza vendita
trasferimento delle politiche commerciali e delle linee guida all’interno della stessa filiera in cui sono definite
focalizzazione delle funzioni di staff territoriale sulle attività core e semplificazione dei punti di riferimento per l’UP
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Accorciare le distanze
Il nuovo modello organizzativo accorcia la “catena di trasmissione”, avvicinando l’UP ai centri di competenza in Area Territoriale, riducendo le asimmetrie informative e facilitando i ritorni bottom-up.
As Is To Be
Linea + Div/ Soc Prodotto Linea + Div/ Soc Prodotto
15
Ref. di Comparto Ref. Comm. di Comparto Spec. di Comparto UP e Filiale UP Minore dispersione di informazioni e know how
“IR” MP/RU – RUO/SO 30/04/2020
Il nuovo ruolo di Area Territoriale e Filiale
AREA TERRITORIALE
•
Esprime il massimo livello di competenza professionale a supporto degli UP
•
Trasferisce le competenze sui prodotti/servizi e le metodologie relative alle tecniche di vendita, non soltanto con sessioni formative ma anche attraverso la presenza decentrata sul territorio e le visite periodiche in UP FILIALE
•
Supporta gli UP giorno per giorno, presidiando il raggiungimento degli obiettivi commerciali
•
Cura la vendita diretta presso gli UP
•
Affianca la forza vendita con focus sugli UP in maggiormente complesse difficoltà e interviene nelle trattative
•
Garantisce la “risalita” delle informazioni dal front-end facilitando i processi di circolarità delle informazioni stesse a livello di Filiale e AT (criticità, best-practice, problem solving, iniziative)
16 MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Modello Organizzativo Commerciale: AT
Responsabile Commerciale
New
Coordinamento Commerciale di Comparto Responsabile Commerciale Referente di Canale Referente di Comparto Referente Pian. Comm. e Sviluppo Specialista Pian. Comm. e Sviluppo
New
Referente commerciale di Comparto (1) Referente Canale Front-End (2) Referente Pian. Comm. e Sviluppo Specialista Pian. Comm. e Sviluppo
(1) Risp./invest. + Ass. Vita; Assicurativo danni; Prestiti; Mutui; Transazionali; Postali; Filatelia; Posteshop; Postemobile (2) Confluenza da Gestione Operativa MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR” 17
Nuove figure professionali Comm.le AT (1/2)
COORDINAMENTO COMMERCIALE DI COMPARTO
Presidia le seguenti attività e aree di responsabilità, per i prodotti/comparti del settore *
l’ AT
di
competenza
: e
per
raccordo con le strutture centrali supporto professionale per le tematiche trasversali e coordinamento sulle tematiche di comparto supporto ai Commerciali di Comparto del settore di competenza nel raggiungimento degli obiettivi di budget 18
* In ogni AT sono previste 2 risorse per il Coordinamento Commerciale di Comparto: 1 per il settore finanziario ed 1 per il settore postale/altri servizi
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Nuove figure professionali Comm.le AT (2/2)
REFERENTE COMMERCIALE DI COMPARTO
Presidia le seguenti attività e aree di responsabilità, per
i comparti
e
il bacino UP
di
competenza
: trasferimento conoscenze e competenze tecniche relative ai prodotti e servizi verso i punti vendita (Retail e Impresa) trasferimento metodologie e tecniche di vendita supporto nell’esecuzione delle campagne commerciali agli UP e agli Specialisti di Filiale responsabilità del raggiungimento del budget per i prodotti/servizi di competenza sull’insieme degli UP assegnati
La figura professionale è collocata organizzativamente in Area Territoriale ma può avere sede di lavoro delocalizzata presso alcune filiali baricentriche
19 MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Situazione risorse livello AT: As Is – To Be
Referente di Canale Referente di Comparto
(Consistenza ottobre2011)
32 76 Confluenze Coordinatore di Area
(da filiale)
110 Confluenze Professional Comm. 224 * Assegnazioni gestionali Reperimento gestionale
* Bacino utilizzato anche per la copertura della nuova figura professionale Referente Coordinamento UP
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Referente Commerciale di Comparto 382
(Organico a tendere)
Coordinamento Commerciale di Comparto 18
20
Modello Organizzativo Commerciale Filiale
Coordinatore di Area * Responsabile Commerciale di Filiale Specialista Pian. Comm. e Sviluppo Responsabile Commerciale di Filiale Specialista Pian. Comm. e Sviluppo Specialista di Comparto Specialista Metod. di canale (finanziario) Specialista Canale UP Specialista Commerciale UP (2)
UP Servizio e Presidio
Specialista Metodologie Canale Front-End Specialista
New
Commerciale e Vendita
UP Centrali, Relazione, Transito e Standard
* Presente in 99 Filiali (1) Cfr. capitolo 3, chart 39-41 (2) Ridenominazione “Specialista Canale UP” , presente in 101 Filiali
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR” 21
Nuova figura professionale Commerciale di Filiale
SPECIALISTA COMMERCIALE E VENDITA Presidia le seguenti attività e aree di responsabilità per gli UP di competenza (Centrali, Relazione/Transito, Standard):
affiancamento forza vendita “sul campo” azione commerciale “giorno per giorno” a supporto degli UP di competenza territoriale vendita diretta in coerenza con i processi commerciali definiti e le esigenze della Filiale responsabilità sul raggiungimento del budget per l’insieme di UP assegnati responsabilità sul processo di “risalita” dal front-end, a garanzia del costante allineamento di tutte le strutture territoriali attraverso la piena circolarità delle informazioni 22 MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Situazione risorse livello Filiale: As Is – To Be
(Consistenze ottobre 2011)
Specialista Metodologie di Canale 136 Confluenze Specialista di Comparto 637 Confluenze Specialista Commerciale e Vendita 612
(Organico a tendere)
23 “IR” MP/RU – RUO/SO 30/04/2020
Focus su UP Servizio e Presidio
Per gli UP Servizio e Presidio il supporto commerciale continuerà ad essere assicurato dallo Specialista Commerciale UP (1) , che mantiene il presidio sulle seguenti attività e aree di responsabilità: Per UP:
24 risorse dell’UP monitoraggio e supporto dei processi commerciali definiti e le esigenze della Filiale responsabilità di budget sugli UP di competenza
Standard
sviluppo del canale di riferimento vendita diretta presso gli UP di competenza, in coerenza con i processi commerciali
Il trasferimento delle conoscenze e del kow-how tecnico dei prodotti e servizi per gli UP Servizio e Presidio sarà assicurato dai ruoli di Area Territoriale.
(1) Ridenominazione della figura Specialista Canale UP
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020
Presidio del mercato Imprese 1. Evoluzione organizzativa
“IR” 25
Razionali del nuovo modello organizzativo
Per incrementare il livello di penetrazione commerciale sul segmento delle piccole e medie imprese è necessario un adeguamento del modello organizzativo territoriale che consenta di potenziare il livello di presidio della rete di vendita dedicata a tale segmento, valorizzandone il potenziale.
26
Pertanto, l’evoluzione del modello segue due principali razionali 1 Aggiornamento gestione della del modello forza di vendita attraverso la ridefinizione dei perimetri di competenza tra Filiale e UPI, in base ai diversi profili di clientela target
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Separazione netta tra segmento Retail e segmento Imprese, per eliminare eventuali sovrapposizione “cannibalizzazione” e aree rischi di di 2
Aggiornamento del modello di gestione FV Imprese (1/2)
La ridefinizione dei perimetri di competenza tra Filiale e UPI nella gestione dei clienti nasce dall’esigenza di sviluppare al meglio le opportunità di crescita e fidelizzazione che i diversi gruppi di clienti target esprimono.
SEGMENTAZIONE DEI CLIENTI IMPRESE
Settori Merceologici Imprese Altospendenti Pubblica Amministrazione Locale
• • • •
Alta numerosità Valore medio cliente = medio/basso Maggiore propensione all’accesso agli UPI Minore complessità
• • •
Minore numerosità Valore medio cliente = alto o medio/alto Forte aspettativa di gestione personalizzata e conseguente bassa propensione all’accesso agli UPI
• •
Alta rilevanza degli aspetti relazionali Maggiore complessità
•
Marcata connotazione del comportamento d’acquisto sulle specificità del target, per i clienti P.A.L.
27
UPI FILIALE
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Aggiornamento del modello di gestione FV Imprese (2/2)
La ridefinizione dei perimetri di competenza tra Filiale e UPI si articola nei seguenti punti chiave: 1 Enucleazione dei Venditori (Imprese Altospendenti e PAL) dagli UPI e riconduzione degli stessi nell’ambito della Filiale, sotto la responsabilità del Direttore di Filiale, enfatizzando il coinvolgimento diretto della Filiale sui risultati attesi per tale target, anche attraverso la leva del coordinamento gerarchico diretto della forza vendita
28
2 Rafforzamento del supporto al Direttore di Filiale per la gestione della forza vendita attraverso l’introduzione di una nuova figura professionale nelle Filiali che esprimono maggiori livelli di complessità in termini di numerosità dei Venditori e di volumi di budget 3 Rafforzamento del supporto al Responsabile Ufficio PosteImpresa per la gestione dell’UPI attraverso l’introduzione del Collaboratore UP Doppio Turno negli UPI doppio turno, consentendo una maggiore focalizzazione del RUPI sui clienti in portafoglio e sull’efficace gestione degli Specialisti Settore Merceologico
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Modello Organizzativo Filiale
Gestione Operativa Direttore di Filiale Commerciale Risorse Umane UP UPI
* Presente solo nelle Filiali a maggior complessità (vedi chart n.31) MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
UP Commerciale Direttore di Filiale
New
Referente Supporto Imprese* Gestione Operativa Risorse Umane UPI Venditori Imprese/PAL
Vedi chart successiva
29
Modello Organizzativo UPI
Responsabile UP Imprese Responsabile UP Imprese CUPDT UPI**
New
Specialisti settore merceologico Venditori Imprese/PAL* Operatori Sportello PosteImpresa Specialisti settore merceologico Operatori Sportello PosteImpresa
* Presente solo in alcuni UPI in funzione delle potenzialità del mercato * * Previsto per UPI doppio turno MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR” 30
Focus nuova figura supporto Imprese di Filiale
Distinguendo per livello di COMPLESSITA’ - espresso da ciascuna Filiale in termini di numerosità dei Venditori (Imprese/P.A.L.) - l’organico a tendere sarà articolato come segue:
31
Filiali TOP Centro: Roma 1 Lombardia: Milano 1 Nord Ovest: Torino 1
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Focus nuova figura supporto Imprese di Filiale (2/2)
SUPPORTO IMPRESE (Professional/Referente)
A supporto del DF presidia le seguenti attività (a titolo esemplificativo):
1.
Pianificazione Commerciale:
monitoraggio visite Venditori e relativa efficacia declinazione micro obiettivi di periodo in coerenza con gli obiettivi di budget pianificazione campagne territoriali e azioni commerciali mirate analisi di portafoglio per valutazione opportunità di sviluppo commerciale
2. Analisi di performance ed azioni correttive:
monitoraggio indicatori di performance individuali e identificazione eventuali azioni correttive analisi scostamenti risultati verso obiettivi di periodo ed elaborazione di report di avanzamento analisi del tessuto imprenditoriale locale finalizzata allo sviluppo commerciale della base clienti di riferimento e del mercato
3. Supporto ai Venditori:
esecuzione campagne commerciali centrali affiancamento nelle trattative complesse raccordo con Pre Vendita di AT per preventivazione e offerte personalizzate
4. Supporto agli UPI:
sistemi operativi utilizzati per prodotti/servizi/campagne pianificazione incontri periodici di allineamento tra i RUPI e il DF perfezionamento in UPI vendite realizzate da Venditori IAS/PAL 32 MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Focalizzazione Segmento Privati e Imprese
Le linee di intervento individuate sono le seguenti: 1 Superamento delle Aree PosteImpresa e conseguenti azioni di trasformazione:
sviluppo del maggior numero possibile di API in UP PosteImpresa, in coerenza con i requisiti commerciali e infrastrutturali necessari;
riconversione professionale degli Specialisti Settore Merceologico in parte verso la nuova figura “Specialista Commerciale Clienti Imprese” e in parte verso Specialisti Commerciali Clienti Retail
33
2
Coerente redistribuzione del budget tra segmento Imprese e Retail
aggiornamento dei portafogli SSM e Responsabili UPI
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Presidio del mercato Imprese 2. Sperimentazione Venditori Pacchi
“IR” MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 34
Razionali della sperimentazione “Venditori Pacchi”
1
Il segmento Imprese esprime un ottimo potenziale di sviluppo sul comparto Pacchi e Corriere Espresso; è un mercato costantemente alimentato, ad esempio, dagli scambi nella catena di distribuzione del B
2
B e dalle spedizioni di documenti aziendali/contrattualistica.
35
2
Il comparto Pacchi e Corriere Espresso registra negli ultimi anni un decremento di ricavi e volumi, riconducibile non solo alla mancata/ridotta acquisizione di nuovi clienti, ma anche alla perdita di quote di mercato erose dai competitor.
3
A tali elementi di contesto si riconducono i razionali che hanno generato, fra gli altri interventi correttivi, l’esigenza di sperimentare una task-force dedicata al presidio commerciale del comparto, sia in termini di sviluppo che di retention.
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Sperimentazione “Venditori Pacchi”
Oggetto
E’ stata avviata una sperimentazione che ha coinvolto risorse delle 9 AT, impegnate principalmente nella vendita della gamma
Paccocelere Impresa
(corriere espresso SDA per la spedizione nazionale ed internazionale di pacchi e documenti).
L’attività, finalizzata all’incremento di volumi/ricavi sul comparto Corriere Espresso e Pacchi, è rivolta sia all’acquisizione di nuova clientela che alla ricontrattualizzazione di clienti acquisiti.
36
Durata
La sperimentazione si concluderà
entro il 31 dicembre 2011
, con risultati che, ad oggi, appaiono incoraggianti.
l’obiettivo di consolidare i
Risorse e distribuzione per AT
La task-force è costituita esclusivamente da risorse della rete PosteImpresa (Venditori Impresa e Spec. Settore Merceologico), individuate da ciascuna AT in base alle esigenze di presidio del comparto.
Distribuzione al 13 settembre 2011:
Lombardia Nord Est Nord Ovest Centro Centro 1 Centro Nord Sud Sud 1 Sud 2 Tot Risorse coinvolte 4 3 3 5 3 2 2 1 2 25
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Sperimentazione “Venditori Pacchi”: plus
Benefici attesi dalla sperimentazione di una task-force
specializzata per prodotto:
37 accurata gestione del Cliente, in tutte le fasi di sviluppo del rapporto e conseguente maggior capacità di retention della clientela acquisita; servizio qualitativamente migliore, grazie ad una più profonda e completa conoscenza della gamma Paccocelere Impresa (caratteristiche tecniche dei prodotti, servizi aggiuntivi, tariffe, condizioni contrattuali,tecnologie a supporto, tempi…); azione commerciale mirata verso i target a maggior propensione verso il prodotto Paccocelere Impresa.
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Attività nella sperimentazione in corso (1/2)
• • I “ Venditori Pacchi” presidiano una specifica zona dell’AT seguenti
target
su comparto: (una o più Filiali) per i • Clienti Actual (sviluppo offerta) Clienti Prospect (clienti presenti in CRM per altre attività) Clienti New (non presenti in CRM) 38
Sono specializzati nella vendita di:
• Contratti Paccocelere Impresa • Accordi Corriere Espresso Nazionale • Contratti Home Box • Carnet prepagati Corriere Espresso Nazionale • Accordi
Raccomandata1
• Accordi EMS/QPE • Accordi Paccocelere Internazionale MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Attività nella sperimentazione in corso (2/2) Attuali modalità di gestione cliente/vendita in relazione al target:
Clienti Actual
Le risorse, avvalendosi della loro competenza specialistica, supportano la rete di vendita per il recupero di clienti che evidenziano una interruzione/flessione di produzione o ne permettono lo sviluppo proponendo nuovi prodotti/servizi.
39
Clienti Prospect
Le risorse analizzano la composizione dei PTF del territorio di competenza per individuare/contattare clienti potenzialmente interessati alla gamma Corriere Espresso e Pacchi.
Clienti New
Le risorse eseguono un’attività di scouting sul mercato di riferimento, incrementando l’attuale base clienti. A conclusione della trattativa il cliente viene censito in CRM nel PTF dell’account competente per territorio (Venditore AS/PAL o SSM).
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Sviluppo dell’iniziativa
L’andamento della sperimentazione in termini di nuovi clienti/contratti/volumi avvalora l’utilità di un presidio commerciale sul comparto con una forza vendita dedicata. Lo sviluppo dell’iniziativa, pertanto, prevede l’evoluzione dell’esperienza maturata e la focalizzazione verso la Vendita Pacchi, in ambito
Commerciale Imprese
di
AT
: 40
Referente Analisi e Portafogliazione clienti
Specialista Analisi e Portaf. Clienti
Responsabile Commerciale Imprese
Responsabile Venditori Imprese
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Sviluppo dell’iniziativa: sintesi attività
rivolgendosi ai clienti in portafoglio. I portafogli saranno costituiti da prospect selezionati centralmente a cui sarà possibile agganciare anche nuovi clienti.
saranno impegnati su tutto il comparto Corriere Espresso e Pacchi.
dovranno anche assicurare il supporto specialistico alla rete di vendita UPI/API, in particolare per le trattative complesse.
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR” 41
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020
Micro-organizzazione UP
“IR” 42
Ridefinire la micro-organizzazione UP
Punti chiave del nuovo modello UP rafforzamento del supporto al DUP negli aspetti operativo-gestionali, allo scopo di riaffermare la sua vocazione commerciale, e facilitazione delle sinergie tra sportelleria e sale Linee di intervento introduzione nuove figure di Referente Coordinamento UP e Specialista UP, per UP Centrali ad elevata complessità, in termini gestionali/organizzativi, ed alto potenziale commerciale.
(superamento delle figure di Referente Operations e Professional Commerciale in UP Complessi)
43
estensione dei punti di contatto/gestione clientela Imprese
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020
introduzione di una nuova figura professionale Specialista Commerciale Clienti Imprese in UP retail (in assenza di UPI e API limitrofi)
“IR”
UP Doppio Turno: Centrale complesso
Up Centrali complessi =246 (accordo sindacale 22/10/2007)
DUP Professional Commerciale Referente Operations Specialista Front/Back End SCCR/SCCR Finanziamenti Spec.Settore Merceologico * OSP
* se presente API ** se presente SIS
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020
Up Centrali complessi = 453
DUP
New
Referente Coordinamento UP
New
Specialista UP Operatore Vendite PosteShop ** SCCR/SCCR Finanziamenti
New
SCCI * SSM OSP Operatore Vendite PosteShop **
*Spec. Comm. Clienti Imprese previsto in 300 UP (Centrali e Relazionali) privi di API e non sovrapposti a rete UPI/ API (distanza superiore ai 5 km e diversità CAP) + 200 UP con API in superamento
** se presente SIS
“IR” 44
UP DT:
centrali non complessi, relazione, transito, standard
DUP CUPDT CUPDT
DUP SCCR/SCCR Finanziamenti Spec.Settore Merceologico * OSP
* se presente API ** se presente SIS
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020
Operatore Vendite PosteShop ** SCCR/SCCR Finanziamenti
New
SCCI * SSM OSP Operatore Vendite PosteShop **
*Spec. Comm. Clienti Imprese previsto in 300 UP (Centrali e Relazionali) privi di API e non sovrapposti a rete UPI/ API (distanza superiore ai 5 km e diversità CAP) + 200 UP con API in superamento
** se presente SIS
“IR” 45
Nuove figure professionali UP (1/3)
REFERENTE COORDINAMENTO UP Garantisce lo sviluppo commerciale dell’UP e la corretta implementazione dei processi, presidiando le seguenti attività e aree di responsabilità:
presidio delle attività commerciali, attraverso la puntuale comunicazione al personale degli obiettivi di vendita, il monitoraggio dei risultati e l’individuazione di eventuali azioni correttive presidio della piena integrazione tra sportelleria e specialisti commerciali, anche favorendo l’utilizzo del CRM Light da parte degli Operatori di Sportello presidio dell’efficace erogazione del servizio e della relazione positiva con la clientela, anche attraverso la presenza diretta in sala punto di riferimento per il DUP nella corretta gestione dell’operatività UP, nell’impiego flessibile delle risorse e nelle attività connesse all’addestramento del personale 46 MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
47
Nuove figure professionali UP (2/3)
SPECIALISTA UP Supporta il Direttore e il Referente Coordinamento UP nel garantire la funzionalità dell’UP, presidiando le seguenti attività e aree di responsabilità:
presidio delle attività di apertura e/o chiusura dell’Ufficio Postale corretta applicazione delle procedure operative, la conformità agli standard ed il rispetto dei tempi nei flussi documentali da e verso l’UP supporto nella corretta gestione dell’apertura degli sportelli, del cambio turno e delle pause degli sportellisti, in funzione dei flussi presenti in sala completamento delle pratiche e adempimenti di carattere amministrativo/finanziario/contabile inserimento dati contabili e gestionali nei sistemi informatici di UP assistenza alla clientela UP nel post vendita, in raccordo con le specifiche attività di Servizi al Cliente presidio della rispondenza della sala al pubblico agli standard definiti e approvvigionamento/ reintegro di stampati e modulistica MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Nuove figure professionali UP (3/3)
SPECIALISTA COMMERCIALE CLIENTI IMPRESE Contribuisce al raggiungimento degli obiettivi di budget dell’UP, presidiando le seguenti attività e aree di responsabilità:
sviluppo del mercato imprese in bacino UP attraverso informazione, promozione e vendita dei prodotti/servizi in target imprese in coerenza con gli indirizzi commerciali definiti ed esecuzione delle attività previste dalle campagne commerciali centrali e/o territoriali presidio degli obiettivi commerciali ricevuti e analisi sullo stato di avanzamento dei risultati interfacciandosi con il DUP per segnalare gli scostamenti e proporre azioni correttive sviluppo della clientela target in modalità reattiva, attraverso il raccordo con gli sportelli retention/fidelizzazione dei clienti acquisiti presidio del costante aggiornamento/manutenzione dei dati in CRM 48 MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Specialista Comm.le Clienti Imprese: razionali selezione UP (1)
x
49 (1) dettaglio n ° UP: 50 Centrali + 250 Relazione MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Totale SCCI 500
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020
Evoluzione Servizi al Cliente
“IR” 50
Contesto evolutivo SC
As Is
Servizi al Cliente è oggi punto di riferimento nell’assistenza e nel supporto al Cliente esterno ed alla Rete Commerciale (Uffici Postali) attraverso:
il Contact Center per le attività di Customer Care i TSC per la gestione di attività di back office
51
To Be
Il percorso evolutivo della struttura verso un Modello di Customer Operation si articola secondo due direttrici principali:
Ottimizzazione dei processi di Customer Care
, in tutte le fasi del ciclo di vita dei prodotti/servizi Integrazione di processi UP – Call Center – Back Office (TSC) Specializzazione delle competenze per prodotto/servizio/cliente Accentramento e razionalizzazione attività di assistenza Pre e Post Vendita
sviluppo attività di proposizione commerciale e vendita
di prodotti e servizi a bassa complessità, a supporto dell’azione commerciale della Rete Sviluppo di attività di telemarketing inbound verso i Clienti che contattano il Customer Care Sviluppo attività di prevendita finalizzate alla presa di appuntamenti in UP/UPI MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Modello di servizio Assistenza UP - Servizi finanziari AS IS
Il modello operativo attuale di Servizi al Cliente è basato su una prima forma di integrazione tra diverse strutture di assistenza e supporto a clienti ed UP: i Contact Center per le attività di Customer Care i TSC per la gestione di attività di back office e supporto di II livello specialistico agli UP 52 MP/RU – RUO/SO 30/04/2020
UP Contact Center
CSF* - TSC CSF * Centri con Area Specialistica Finanziamenti “IR”
Modello di servizio Assistenza UP - Servizi finanziari TO BE
In coerenza con l’orientamento di Mercato Privati verso un modello organizzativo territoriale finalizzato a potenziare il supporto operativo e commerciale all’UP, si conferma l’esigenza di evolvere Servizi al Cliente verso un modello finalizzato alla gestione integrata della relazione con il Cliente Interno.
Il nuovo modello di servizio si basa su: specializzazione delle competenze interne per prodotto/servizio/cliente accentramento e razionalizzazione attività di assistenza pre e post vendita 53
UP BancoPosta/ Partner Divisioni di Prodotto/ Società Gruppo Mercato Privati
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020
Back Office Specialistici TSC (siti operativi)
Finanziamenti
TSC (siti operativi)
Successioni
TSC (siti operativi)
Retail
SERVIZI AL CLIENTE
TSC (siti operativi)
Business
“IR”
Nuovo modello di assistenza: aspetti principali
Maggiori competenze legate all’esperienza del back office e alla specializzazione per prodotto/servizio Maggiore efficienza nei tempi di risoluzione delle problematiche degli UP, attraverso la riduzione della catena di trasmissione delle informazioni e la semplificazione dei punti di riferimento Ottimizzazione operativa delle attività di back office derivante dall’integrazione dei processi di back office e supporto all’UP Efficientamento dei servizi di front office, finalizzato al miglioramento dei Livelli di Servizio 54 In coerenza con l’evoluzione descritta del modello di servizio è prevista una razionalizzazione degli orari dei TSC, finalizzata ad assicurare maggior supporto agli Uffici Postali MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Sperimentazione assistenza post vendita verso UP
In coerenza con il percorso intrapreso di supporto all’UP e al Cliente, è stata avviata una fase di sperimentazione con l’obiettivo di migliorare il modello di Assistenza Clienti e rafforzare l’interazione con gli UP Principali obiettivi del test
55 Canalizzare sull’Assistenza Clienti per recepire e gestire tutte le problematiche relative ai prodotti/servizi transazionali e di finanziamento Rafforzare il supporto e l’interazione diretta con UP e Cliente Costituire un punto di sintesi per la relazione con i partners e le figure aziendali di riferimento “IR” MP/RU – RUO/SO 30/04/2020
Dettagli della sperimentazione
La fase di TEST ha previsto le seguenti modalità implementative:
Perimetro intervento
: Comparti Transazionale Retail e Finanziamenti
Siti interessati:
• TSC di Genova (per il comparto Transazionale Retail) • TSC di Bologna (Area Servizi Finanziamenti per il comparto Finanziamenti)
Territori interessati
• Liguria (nella competenza territoriale del TSC di Genova) • Marche (nella competenza territoriale del TSC di Bologna)
Avvio:
• Comparto Transazionale Retail avviata il 5 settembre relativamente al prodotto Conto Retail e i Servizi Accessori con il coinvolgimento di tutti gli UP delle Filiali della Liguria • Comparto Finanziamenti avvio previsto entro il mese di novembre relativamente al prodotto Mutuo e riguarderà tutti gli UP delle Filiali delle Marche
Durata
: 3 mesi 56 “IR” MP/RU – RUO/SO 30/04/2020
Benefici attesi e prossimi passi
BENEFICI ATTESI
Focalizzazione del supporto agli UP al fine di migliorare la qualità percepita dal Cliente Ottimizzazione dei tempi di risposta Riduzione dei livelli di non opportuni interventi correttivi conformità e dei tempi di attraversamento, attraverso gli Punto di riferimento della relazione con gli stakeholders interni ed esterni, relativamente a tematiche di assistenza clienti 57
PROSSIMI PASSI
Analisi dei risultati del TEST in una fase successiva Consolidamento degli strumenti ed elementi tecnici di supporto all’attività “IR” MP/RU – RUO/SO 30/04/2020
Agenda Evoluzione del modello organizzativo territoriale di Mercato Privati:
- linee di intervento del nuovo modello organizzativo - rifocalizzazione delle funzioni Gestione Operativa e Commerciale - il presidio del mercato Imprese - ridefinizione della micro-organizzazione UP - evoluzione Servizi al Cliente
Ottimizzazione dei processi a supporto della rete di vendita
: - il processo di Controllo di Gestione (PACG) - il modello organizzativo dei Competence Center Amministrativi - rifocalizzazione processi Risorse Umane (RU di Filiale) - evoluzione del Supporto Operativo e nuovo modello di gestione reclami 58 MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Direttrici d’intervento
Competence Center Amministrativi e PACG:
prosecuzione del percorso di accentramento delle attività di controllo di gestione e specializzazione dei Competence Center Amministrativi
RU di Filiale:
rifocalizzazione su attività a maggiore contenuto professionale e minore operatività a fronte di un’evoluzione degli strumenti informatici a supporto della gestione del personale 59
Post vendita – Reclami
: Riconduzione del processo di gestione reclami MP sotto un’unica ownership e rafforzamento dell’assistenza al cliente MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Supporto Operativo:
Rafforzamento del presidio a livello territoriale di tematiche di
processo e normative
e di sintesi su
progetti trasversali
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020
Controllo di Gestione (PACG)
“IR” 60
Obiettivo e razionali
OBIETTIVO
Proseguire nel percorso di accentramento delle attività di controllo di gestione e creare una struttura di sintesi per la rilevazione e l’analisi dei fenomeni che interessano il territorio con una forte focalizzazione su attività di analisi dei dati a supporto delle scelte del Business
RAZIONALI
Evoluzione/superamento di alcune attività - la riduzione delle attività di consuntivazione - la Standardizzazione degli strumenti di analisi e reporting attraverso la creazione di un’unica reportistica di controllo delle performance MP Centro e Territorio (Quadro d’Insieme) Centralità del ruolo delle strutture organizzative territoriali 61 MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Nuova mission
NUOVA MISSION
Garantire unità e sintesi ai piani di azione necessari per il supporto ai risultati di business, in coerenza con gli obiettivi aziendali, attraverso l’analisi dei dati economici finanziari e dei principali aspetti gestionali A sostegno della nuova mission: - Supporto delle funzioni centrali MP/AC per lo sviluppo della nuova organizzazione - Potenziamento relazioni interfunzionali - Sviluppo nuovi strumenti di lavoro - Sviluppo competenze e cultura necessarie alla copertura del ruolo rivisitato 62 MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Razionalizzazione con nuova mission
Il processo di accentramento del “controllo di gestione” è stato avviato nel 2009
2009
35 PACG 25
2011
PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI FILIALE (PCF)
Ulteriore accentramento e nuova mission
Supporto ai Direttori di Filiale nella definizione degli obiettivi e dei relativi piani d’azione attraverso l’interazione con le altre funzioni di Filiale Analisi integrata dei dati economici per segmento (Privati e Impresa), per canale di vendita (UP con APF, UP minori, UP Impresa, Venditori, Specialisti) e per tipologia (volumi, ricavi, costi, incentivazione) Partecipazione alla definizione del Budget territoriale (commerciale e dei costi in condivisione con AC di AT) e monitoraggio dei relativi avanzamenti Supporto al RAC per la valutazione di iniziative di investimento (APF, UPI, API; etc) Analisi performance commerciale e produttività di canale (APF;APF-F, Aree Imprese, UP imprese, Venditori PAL/Imprese) Supporto alle strutture territoriali relativamente ai temi di Incentivazione commerciale MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR” 63
Ipotesi di modello organizzativo AS IS vs TO BE
AS IS
AREA TERRITORIALE MP CCA AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO CONTABILITA’ E AMMINISTRAZIONE CENTRI PACG (Programmazione, analisi e controllo di gestione) CONTROLLO DI GESTIONE
35 sedi
64
TO BE
CCA AREA TERRITORIALE MP AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO AMBITO ORGANIZZATIVO DELL’INTERVENTO CENTRI PCF PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI FILIALE
25 sedi
CONTABILITA’ E AMMINISTRAZIONE CONTROLLO DI GESTIONE
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Ipotesi modello Organizzativo TO BE
RESPONSABILE AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO
Controllo di gestione Costi e Incentivazione Controllo di gestione Impresa Controllo di gestione Privati
CONTROLLER CONTROLLER CONTROLLER AMBITO ORGANIZZATIVO DELL’INTERVENTO Pianificazione e Controllo di Filiale CONTROLLER
65 MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Centri Pianificazione e Controllo di Filale
Ipotesi di razionalizzazione dei centri PACG da 35 presidi a 25
Centri di PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI FILALE
.
AS IS TO BE N. CENTRI PCG Ipotesi sedi 3 35 CENTRI PACG 25 CENTRI PCF 3 3 3 4 2 2 2 3
66 MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Organico a tendere centri
67 MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020
L’evoluzione del modello organizzativo dei CCA
(Competence Center Amministrativi)
68 “IR”
Obiettivi del progetto
L’evoluzione del modello organizzativo dei CCA si propone di superare l’attuale modello pluriattività con una progressiva
specializzazione dei Centri,
in modo che alcuni siti possano accogliere 2 / 4 attività specialistiche, consentendo un più efficiente impiego delle risorse ed una maggiore valorizzazione delle professionalità La
specializzazione avverrà a livello di Area Territoriale
, coniugando così l’esigenza di specializzazione con la vocazione di “service” geografico per le strutture di business locali, anche al fine di un miglioramento della qualità del controllo amministrativo contabile e dei processi operativi L’accentramento su specifici siti di 1 o più processi contabili/amministrativi - ad oggi svolti su tutti i CCA - si rende necessario anche in relazione alla
crescente complessità derivante dallo sviluppo dei business aziendali
e consentirà una maggiore
qualificazione delle risorse
ed un
miglioramento della qualità del dato contabile
Inoltre, la
progressiva specializzazione
dei CCA consentirà di
superare l’attuale dispersione delle attività
attraverso il superamento delle strutture che, in base alle dimensioni attuali, risultano diseconomiche.
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 30/04/2020 “IR” 69
Fasi della Specializzazione
DESCRIZIONE ATTIVITA' SCADENZA
1) Completamento del Piano di Razionalizzazione delle attività amministrativo-contabili e razionalizzazione dei siti esistenti 2) 3) Pianificazione del processo di uscita / ingresso delle diverse attività sui siti diversi Completamento della redistribuzione attività sui “12/15” individuati secondo un’ottica di specializzazione siti individuati
entro GIUGNO 2012 entro DICEMBRE 2012 entro DICEMBRE 2013
ESEMPLIFICATIVO SITO GRANDE
CONTROLLI DACO MOFO ( 100% ) PORTALE ( 50% ) GESTIONE CONTRATTI ( 10% )
ESEMPLIFICATIVO SITO MEDI-PICCOLO
( 100%) ( 15%) GESTIONE PAGAMENTI ( 15%) ACQUISTI ( 15% ) La % rappresenta il peso dell’attività rispetto al Totale Area
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 30/04/2020 “IR” 70
Prima ipotesi di superamento siti entro 31/12/2012
*
71
* Fonte dati MP/RU/CGPT
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 30/04/2020 “IR”
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020
Rifocalizzazione processi Risorse Umane
(RU di Filiale)
“IR” 72
Premessa e logiche di intervento (1/2)
L’evoluzione dei sistemi di gestione del personale e degli strumenti informatici a supporto (entro fine anno l’applicativo TM Light verrà esteso a tutti gli Uffici Postali escluso i monoperatori), che assicura una sempre più efficace gestione delle risorse dipendenti dalla filiale, sta modificando la natura della mission della funzione Risorse Umane di Filiale verso attività a maggiore valenza professionale e più in linea con le esigenze del business.
In coerenza con le altre iniziative avviate sulle strutture di staff, al fine di assicurare un migliore e più efficace supporto agli uffici postali è stata ravvisata l’esigenza di aggiornare e rifocalizzare il modello di funzionamento di Risorse Umane di Filiale, in particolare rafforzando il presidio su alcuni principali filoni di tematiche “core “ tipiche della funzione RU:
sistemi di incentivazione del personale
analisi e monitoraggio indicatori gestionali
attraverso l’utilizzo di applicativi dedicati 73 MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Premessa e logiche di intervento (2/2)
Il migliore impiego delle risorse e l’utilizzo degli applicativi ha accorciato, da un lato la distanza tra le funzioni di Area (RAT e RUR) e gli Uffici Postali UP e dall’altro ha potuto creare spazi di possibile efficienza con una struttura specificità dell'attività.
più snella rispetto alle In tale ottica, continuando ad assicurare il presidio su tematiche specifiche del proprio ambito, sarà possibile: • recuperare efficienza operativa a supporto del territorio • aggiornare e affinare le aree di responsabilità e le competenze degli Specialisti RU per garantire un maggiore supporto metodologico e specialistico da parte della Filiale al Dup e agli Operatori su tematiche gestionali e di sviluppo 74 MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Situazione risorse
Tabella di sintesi
FILIALE RISORSE UMANE LIV A1 A2 B C D E TOTALE AS IS CONSISTENZE (AL 15 OTTOBRE) 135 6 156 429 56 3 785 TO BE LIV A1 B C D TOTALE ORGANICO A TENDERE 132 162 336 55 685 DELTA -3 -6 6 -93 -1 -3 -100 MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020
Evoluzione del Supporto Operativo e nuovo modello di gestione reclami
“IR”
Premessa e logiche di intervento 1/3
Il percorso evolutivo intrapreso da Mercato Privati pone Servizi al Cliente come punto di riferimento unico nel processo di assistenza e supporto al Cliente esterno ed alla Rete Commerciale (Uffici Postali) In tale ottica, si rende necessario procedere reclami verso Servizi al Cliente, con l’obiettivo di: all’accentramento della gestione dei
rafforzare
la governance dei processi di assistenza
potenziare
l’attività di Customer Care Il nuovo modello di gestione dei reclami si propone di: 77
garantire
maggiore integrazione dei processi e specializzazione delle competenze
creare
un canale unico di ingresso per l’Ufficio Postale e il Cliente identificato nelle strutture di Servizi al Cliente
creare ulteriore valore aggiunto al cliente,
in termini di ritorni puntuali con impatti sui tempi e sull’efficacia della risposta alle richieste/segnalazioni presentate MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Premessa e logiche di intervento 2/3
Contestualmente, si rende necessario
riorientare
la mission del Supporto Operativo di AT, dal 2009 indicata come funzione territoriale dedicata prevalentemente alla gestione dei reclami (vedi accordo sindacale luglio 2009).
Lo sviluppo di progetti ad impatto trasversale e l’incremento delle tematiche normative/procedurali in perimetro non-core, ma di supporto al business (es. Tutela della privacy), fanno emergere su tali l’esigenza di un rafforzamento del presidio territoriale attività: pertanto, viene ridefinito l’ambito della funzione Supporto Operativo, in cui si identifica, appunto, il punto di presidio dedicato, con l’attribuzione di responsabilità di tipo normativo/procedurale e su specifiche iniziative progettuali.
Il Supporto Operativo in questa logica,
riferimento
costituirà un
punto di collegamento e di
per le funzioni centrali e le altre funzioni territoriali, per garantire in raccordo con le altre funzioni di Area Territoriale il presidio di specifici ambiti normativo/procedurali e il coordinamento di attività progettuali “cross” che necessitano, di volta in volta, di un presidio integrato.
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Premessa e logiche di intervento 3/3
L’attività di supporto e assistenza al cliente può essere potenziata riconducendo la governace della gestione dei reclami nella responsabilità di Servizi al Cliente Parallelamente è indispensabile attribuire il coordinamento di attività “cross” all’Area Territoriale per garantire un presidio integrato, nella responsabilità della funzione Supporto Operativo
Pertanto …
Accentramento
della gestione dei reclami nella funzione Servizi al Cliente MP/RU – RUO/SO 30/04/2020
Rifocalizzazione
della mission di Supporto Operativo verso coordinamento di attività di tipo normativo/procedurale “IR”
Gestione reclami: assetto organizzativo “to be”
AREA TERRITORIALE MERCATO PRIVATI COMMERCIALE PRIVATI COMMERCIALE IMPRESE AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO SUPPORTO OPERATIVO GESTIONE OPERATIVA
•
Presidio e amministrative coordinamento connesse delle alla attività normativa relativa alla privacy (D.lgs n. 196/2003)
•
Presidio e monitoraggio delle attività rivolte alla tutela della salute e della sicurezza sui luoghi di lavoro (D.lgs n. 81/2008) anche attraverso la verifica di alcuni dei principali obblighi/adempimenti del Datore di Lavoro.
•
Coordinamento trasversale di attività progettuali cross relative a specifiche iniziative Centrali e Territoriali
•
Presidio e monitoraggio tecnologiche dotazioni dell’AT e attività connesse alla policy di telefonia mobile e fissa
•
Presidio e monitoraggio attività adempimenti amministrativi verso organismi di controllo per la forza vendita commerciale
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
SERVIZI AL CLIENTE SITI CONTACT CENTER/TSC
•
Gestione dei reclami presso i Siti CC/TSC e interfaccia con la funzione centrale di riferimento
•
Monitoraggio degli indicatori di customer satisfaction
•
Analisi e reporting
Il nuovo ruolo del Supporto Operativo di Area Territoriale
Garantire, in raccordo con le altre funzioni aziendali centrali e territoriali, il presidio e la corretta gestione delle attività di tipo normativo/procedurale nonché il coordinamento di attività progettuali “cross”, relative a specifiche iniziative centrali e territoriali che necessitano, di volta in volta, un presidio integrato.
Principali attività
Gestione e coordinamento delle personali relativi a attività amministrative connesse alla normativa relativa al D.lgs. n. 196/2003 in materia di protezione dei dati “clienti e fornitori” (privacy), in raccordo con la funzione centrale di riferimento MP/Monitoraggio Progetti. In particolare dovrà garantire la corretta ed omogenea applicazione sul territorio degli adempimenti previsti in materia, concernenti la gestione delle comunicazioni, la conservazione dell’archivio, la manutenzione/aggiornamento del sistema e la cancellazione/distruzione sicura delle informazioni.
Presidio e monitoraggio delle attività connesse agli adempimenti delegati al RAT in qualità di Datore di Lavoro, in raccordo con la funzione Gestione Operativa di Area Territoriale, derivanti dall’applicazione della normativa relativa al D.lgs. n. 81/2008 in materia di tutela della salute a della sicurezza sui luoghi di lavoro ed in coerenza con le politiche aziendali. Cura l’applicazione sul territorio di competenza delle procedure emanate da TA interfacciandosi con le funzioni RUR, Immobiliare, Tutela Aziendale e la funzione centrale di riferimento MP/Monitoraggio Progetti, per assicurare l’adempimento delle attività relative alle prescrizioni ASL, alla verifica dell’avanzamento del Documento di Valutazione dei Rischi (DVR) e alla conservazione dei fascicoli.
Presidio e monitoraggio, in coerenza con le linee guida fornite dalla funzione commerciale, delle territoriale per attività amministrative previste in ambito l’iscrizione alla Sez. E del RUI (Registro Unico degli Intermediari) ed il mantenimento dei requisiti.
Presidio e monitoraggio, in raccordo con le funzioni di Area Territoriale, delle dotazioni tecnologiche e degli asset informatici e logistici dell’Area Territoriale (personal computer, ecc); gestione delle attività amministrative previste dalla policy di Telefonia Mobile e Fissa.
Coordinamento “cross” alle strutture territoriali di Mercato Privati delle attività, anche progettuali, definite sia a livello centrale, in raccordo con MP/Monitoraggio Progetti, che territoriale, che necessitano, di volta in volta, di un presidio integrato a fronte dell’insorgenza di specifiche esigenze operative; raccordo ed interfaccia su tematiche trasversali con le altre funzioni aziendali territoriali nella implementazione di azioni di integrazione/ottimizzazione di processi.
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Supporto Operativo: consistenze “to be”
82 MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Gestione reclami: assetto organizzativo “to be”
AREA TERRITORIALE MERCATO PRIVATI SUPPORTO OPERATIVO GESTIONE OPERATIVA COMMERCIALE PRIVATI COMMERCIALE IMPRESE AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO
83
Accentramento della gestione dei reclami dal Supporto Operativo nella funzione Servizi al Cliente SERVIZI AL CLIENTE SITI CONTACT CENTER/TSC
MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”
Gestione reclami: consistenze “to be”
AREA TERRITORIALE
CENTRO CENTRO 1 CENTRO NORD LOMBARDIA NORD EST NORD OVEST SUD SUD 1 SUD 2
SERVIZI AL CLIENTE (SITO CONTACT CENTER/TSC)
ROMA (CC) FIRENZE (TSC) BOLOGNA (TSC) MILANO (TSC) VENEZIA (CC) TORINO (CC) NAPOLI (CC) BARI (TSC) PALERMO (CC)
TOTALE Specialista Post Vendita
5 2 2 4 2 2 6 2 3
28 Specialista Post Vendita
• • •
Livello B Ruolo contrattuale: Specialista Figura di riferimento: Specialista Post Vendita
84 MP/RU – RUO/SO 30/04/2020 “IR”